第10名狀元

在10倍速競爭的時代，「第1名」，是許多父母對子女的期盼、也是許多人的目標。然而，1989年，大陸小學老師周武提出的「第10名現象」研究，卻顛覆了舊思維：第10名之流的中庸學生，獲得的關愛眼神不多，但壓抑也最少，在人生賽局中，反而容易成為冠軍。當然，置身在耀眼的白小鴨之中，黑小鴨顯得黯然失色，然而，黑小鴨有「黑」的本色與活力，何不讓想法轉個彎，脫離「白」的隊伍、評價與迷思，走出黑小鴨變黑天鵝的尊容與自信。

今年是愛因斯坦發表影響全世界的「相對論」一百週年。這位近百年最偉大的科學家，在大學畢業後，當時還沒成名的他曾經回母校找老師，但他老師根本不認得他，還以為，愛因斯坦是一個想借錢而謊稱是他學生的小混混。

後來很多人在討論，愛因斯坦可能是小時了了，但中研院院長李遠哲反問：「是愛因斯坦沒有什麼了不起、沒有才華嗎？還是學校的考試，沒有把他的才華考出來？」李遠哲說，愛因斯坦如果拿到考卷，看到第一個問題沒有道理，會好好地分析問題，而沒有回答。結果，拿回考試成績，可能只有二十分；但如果坐下來跟他好好探討一些問題，那可真是了不起。

學校成績，顯然看不出，誰能成為本世紀最偉大的科學家。一百年前如此，一百年後的今天依然，在中國大陸的一項小型調查，顯示類似的情況。

一九八九年，中國大陸杭州市天長小學老師周武受邀參加一次畢業學生的聚會。

當時他暗自吃驚：那些已經擔任副教授、經理的學生，在學校時的成績並不十分出色。相反的，當年那些成績突出的好學生，成就卻平平。

這個現象引發周武的好奇，他開始追蹤畢業班學生，經過十年、針對一百五十一位學生的追蹤調查，周武發現，學生的成長是一個動態的過程。在這種動態變化中，小學的好學生隨著年級升高，出現成績名次後移的現象：小學時主科成績在班級前五名，進入中學後名次後移的，占四三％；相反地，小學時排在七到十五名的學生，在進入國中、高中後，名次往前移的比率竟占八一‧二％。

「第十名學生」潛力無窮

於是周武提出所謂「第十名現象」：第十名左右的小學生，有著難以預想的潛能和創造力，讓他們未來在事業上嶄露頭角，出人頭地。這裡所指的第十名，並非剛剛好第十名的學生，而是指成績中庸的學生。根據周武解釋，這個群體的共同特徵是：他們受老師和父母的關注不那麼多，學習的自主性更強、興趣更廣泛。至於名列前茅的學生因為得到父母、師長過分關注，過分強化學科成績，反而扼抑了潛能和學習自主性。

這個研究結果，觸及了基礎教育的癥結：究竟是分數重要，還是學習力重要？經由大陸媒體爭相報導，「第十名現象」引起廣大回響，從省教育單位到學校，從學生、家長到專家……，透過網路不斷轉貼，餘波甚至蕩漾到了台灣。聯電發言人劉啟東三、四年前到大陸出差，被當地同事熱烈討論「第十名現象」，激發探索的興趣。這研究也呼應著他個人的成長，這位曾被全球外資法人票選為「亞太區第一名」的半導體分析師回想自己的歷程，一直以來最好的名次也就是第十名。劉啟東說，他不是不念書，而是不把所有時間都用在念書。

讀書時的第十名、職場上的第一名，劉啟東是「第十名現象」的典型代表。

不過，周武的調查，在周延度上仍有爭議處。專門研究青少年行為的中研院社會學研究所副研究員吳齊殷認為，畢竟孩子的發展是不斷地變化，嚴謹的方法必須是針對每一個孩子的生命歷程做紀錄，而不是取幾個時間點的學業成績做比較，這過於隨機。

儘管如此，「第十名現象」的研究，丟出了兩大觀點：其一，考第一名有用嗎，名次有多大價值？其二，讀書時代學會什麼，才具有永續競爭力？

考試，是考人類已解決的問題

第一個觀點，李遠哲的看法是：「考試是考不出到底這個人有多大的能耐。考試考的是人類已經解決的問題，別人都已經去做了，老師從來不去考老師不會的事，他怎麼會去考他不會的事呢？」

因此，「當你把所有時間放在考試，你一輩子就會被糟蹋掉，」今年三月二日，他在一場對台大學生的演講上「生活在急速轉變的世界裡」，對未來的社會菁英提出警告。

考試名次既然價值性不大，究竟什麼才能產生價值？

李遠哲說，五十年前，父母親希望孩子進到大學後可以學得一技之長，然後靠一技之長走遍天下，這在過去是行得通。但現在的社會，如果還想可以靠一技之長走遍天下的話，他會說：「時代不一樣了。」在知識經濟時代裡面，很多重複操作的工作都已經被機器人取代了。留給人類做的事情，往往是變化多端或是令人驚訝的事情，這需要擁有能夠適應變化的智慧。他分析自己的歷程，過去累積的很多知識，隨著歲月都慢慢地忘掉，沒有多大用處，但是很有用的是：「自己學東西的習慣，是一輩子享用不盡的。」

分析學習力，可以進一步探討人類的學習動機。美國哥倫比亞大學心理系教授Carol Dweck分析，學習動機來自兩種目標：學習目標（learning goal）和表現目標(performance goal)。「學習目標」指的是，打從心裡想要讓自己變得更棒，事情做得更好而產生學習動機；「表現目標」則是指，想讓別人覺得自己很厲害，避免別人覺得自己沒用而學習。

屬於「學習目標導向」的人，對自己有興趣的事物充滿學習興趣，他們會選擇有挑戰性的工作，並且主動想辦法解決問題；屬於「表現目標導向」的人，則很在乎別人怎麼看自己，會努力求得好成績。但是這種人如果遇到自己做不來的事，就會拚命逃避，以免因為失敗，被人家瞧不起。

動機強，中庸生也能靠續航力得標

政大教育系教授吳靜吉解釋，一個孩子會用功拿好成績，最重要的因素就是他學習得很有興趣，很有學習動機。名次也是學習動機的一種，如果學習動機和表現動機都強，這樣的孩子未來的學習力仍能持續；但如果是表現動機強但學習動機弱，這樣的孩子只能拿到當下的第一名，不具有學習續航力。至於學校成績比較中庸的學童，有很多就是屬於學習動機強的學生，因為擁有學習力，即使小時候成績不突出，靠著續航力未來表現越來越好。

台北縣新莊國小校長吳順火指出，所謂的學習力來自「先天屬性＋後天屬性＋努力」，先天屬性指的是孩子的性向；後天屬性則需要父母認知到孩子的先天屬性之後，給予引導和支援。可惜的是，吳順火觀察大部分的家長，總是往相反的方向走，他們要求名次、要求名校，以為這樣未來就能成功，「如果後天不引導，甚至打壓，孩子的先天屬性是會消失的！」

考試、排名  都是自信殺手

擁有耶魯碩士學位的建築設計師黃永洪，從小成績都只求及格。記憶中，除了小學一年級考過第四名之外，後來幾乎對名次不再有記憶。「考試、排名都是在打擊你的自信！」黃永洪非常慶幸自己在澳門求學，不但沒有聯考壓力，反而得到父母、師長的支援，建立他對建築、美感的自信。

「我的自信來自一種幸運，」他說，國小時候雖然也曾經因為考不及格被爸爸打小腿肚，但其實他父親也只要求及格就好。

中學時候黃永洪每年暑假都跑香港，拿著相機拚命把喜歡的房子拍下來，當時他不知道原來蓋房子可以是一門學問，純粹就是把相片收集起來欣賞。高中的班級壁報比賽，給了黃永洪第一次驗證自己能力的機會。他費盡心思，用柏油、麻繩、金屬做壁報，三年下來為班上拿下九次的冠軍。到今天，他的櫃子裡頭還收藏著一面獎旗——奧華中學一九六五年班際壁報比賽冠軍。

黃永洪對藝術的喜愛因為壁報比賽而更加熱烈，他到舊書攤翻閱國外的建築雜誌、上課時候低頭畫著自己的夢想之屋。有一回，荷蘭籍神父看到他上課在畫畫，不但沒有責備他，反而建議他以後念建築系。「建築耶！」那是黃永洪生平第一次聽到這個字architecture，以前他就只知道房子，黃永洪太興奮，他一直以為畫房子只能偷偷摸摸，沒想到竟然有大學可以正大光明畫房子！

黃永洪對建築的無窮學習力來自不斷實做（壁報比賽）與師長（神父）的鼓勵，所培養出來的自信心。這連他申請耶魯大學建築研究所被拒，都沒能把他打倒。「我當時簡直發狂！」黃永洪不相信自己沒有錄取，立刻又準備了一本作品集，請英文比較好的弟弟黃永沃幫他寫信給系主任。一個禮拜後耶魯回信，原來是秘書弄錯了，他終於如願踏入耶魯的殿堂。

有目標的人，才能管理信心

宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問施振榮的母親從來不要求他的名次，但他懂得自我設定學習目標並且找到學習方法。施振榮說，每個人都要設定目標，但必須是有挑戰而且達得到的，這樣才能建立起自信。「人生最重要的是管理信心。」他認為，小孩子還不夠成熟的時候，是沒辦法承受太大的挫折的，所以很多事情只要馬馬虎虎就好，重點是抓住一個大原則。

例如，「要更好」是施振榮的大原則，所以他經常為自我設定目標，要求自己一定要有進步，但不一定要考一百分。就他觀察，過去成績很好的同學，因為對成績的得失心太重、壓力太大，反而沒有機會去發展人際關係。

學習的態度，是求學的基本。父母不該是培養第一名的孩子，而是培養孩子成為學習目標導向的人，這才是給孩子一輩子的禮物。

全力拚讀書，會產生排擠效應

「人生是長跑，不應該拚命讀書贏了上半場，下半場就沒了持續力。」專研資優教育的師大特殊教育系教授吳武典比喻，第一名的學生如果為了維持第一，把所有的資源都拿來讀書，自然會排擠掉發展人際關係、領導力或是其他興趣的機會。父母以為考第一名就等於能考上好學校，而考上好學校又等於未來能出人頭地，如果一再這樣畫上等號，忘了培養孩子成為有學習目標的人，可能留下遺憾。

張文瑜，三十二歲移民美國的家庭主婦，兒子才六歲就開始上滑雪課、潛能開發課。「我很怕他跟我一樣，所以要讓他多學、多玩！」

童年時代的張文瑜，是個「第一名學生」，小學四年級已經戴上厚重的眼鏡，國小到高中累積的獎狀塞滿兩大本資料夾。「我的目標很清楚，就是要第一，」問題是張文瑜不算資優，讀書的時間經常是別人的好幾倍，每次都是盡到最、最、最大的努力才拿到第一。同學呼朋引伴出去玩，張文瑜一定是窩在家念書。張文瑜沒有不快樂，因為父母以她為傲，「只有拿第一，他們才會繼續愛我！」

大學聯考張文瑜沒有上台大外文，生平第一次讓父母失望。第一次遭受重大挫折，張文瑜幾乎無法承受，她抓狂似的放火燒高中課本，還好父親及時滅火。街坊鄰居耳語：他們家小孩讀書讀瘋了！

放火事件讓父母不逼張文瑜重考，但是上大學後她頓然失去目標，不知道為何要讀書，「同學都只希望不要被二一，老師也不要求第一名！」張文瑜不敢讓同學知道自己過去都是第一名，每當大家談論起高中、國中的事情，她都藉故走開。更挫折的是，同學會跳舞、會唱歌，這些卻從來不曾出現在張文瑜的生命中。

「過去的已經不可能彌補了！」人生的目標在大學變得越來越不清楚，總是在羨慕別人的情緒中度過。大三上學期張文瑜就嫁為人婦，直接從學校踏入家庭，因為她不認為自己有能力在社會上找到好工作，舉家移民美國更讓她鬆了一大口氣，因為不會再有親戚問起她小時候的輝煌戰果、更不會有碰到同學的尷尬。她現在唯一的希望，就是讓孩子過一種和自己截然不同的童年。

耶魯大學心理系教授羅伯．史登堡（Robert J. Sternberg）是美國研究智慧方面的大師，他提出「智慧三元論」——成功智商包括分析能力〈analytical intelligence〉、實務能力〈practical intelligence〉、創造能力〈creative intelligence〉。並認為只重視智力的「成績評量方式」是偏差的，這類評量方式只測量了學生的分析能力，卻沒有分析到實務能力及創造能力。也因此，根據羅伯．史登堡的論點，學業能力只代表「今天」的成功，無法保證未來的成就。

激發孩子去「贏未來」

現在許多教育制度已經越來越能肯定多元價值，包括體育優秀的學生也能拿縣長獎，吳順火說，德、智、體、群、美五個面向都設縣長獎，彰顯的就是多元價值，不會永遠都是考試最厲害的拿獎。小學的名次也只排到第五名，第六名是進步獎，其他學生都是第七名。這樣的方式讓許多父母、學童喘了一大口氣，中研院社會學研究所副研究員吳齊殷就說，就算孩子是最後一名我也不知道，真是太好了！

分數不能代替經歷，文憑不能代替文化和智慧，「絕對不能以小看大，因為孩子成長過程中隨時隨地都有機會！」吳齊殷說，許多成功人物的成長經歷都說明，名次和人才是兩個截然不同的概念，父母應該保護孩子智慧的火花，而不是拚命給壓力。

「考試爭第一，是投資現在，教育是要投資未來。」吳武典認為，「第十名現象」的主要意義，是「觀念上的暮鼓晨鐘」——即使不是名列前茅，成績中庸的學生還是有無窮潛力。尤其對於小學生來說，成績真的不能特別反映出什麼，孩子的未來路很長，變數是很大的。正如前教育部長黃榮村所說：「他還在學習，你要他贏什麼？我們要讓他去贏未來！」

〈商業周刊第909期〉◎曾寶璐/文

廢話少說

作者：丁菱娟 　出處：Web Only 2010/08

說話的藝術真是重要，不論在職場上或是交友上。明明是一句好話，不會說的人總是說得讓人生氣或誤解；會說話的人卻能將危機變成轉機，扭轉乾坤，賓主盡歡。有時話不要多，多說一句話就可能釀成大錯，難怪俗話說得好──廢話少說。


做溝通這個行業，顧名思義就是要把事情讓雙方都了解，並且沒有誤解地讓事情圓滿解決。因此，表達能力就非常重要。
該說的一定要說，不該說的一句也不要說，可說可不說的最折磨人，至少要廢話少說，隨便說說的，別人當真，豈不是壞了信用？
中國人該說的說不出口，像對父母的愛，對師長的感恩，因此助長了商人在父親節、母親節的時候趁勢推出了所謂「大聲說出我愛你」的相關活動，其實是反映中國人含蓄的文化特質。
但不該說的常常又說過頭。像我有些客戶在接受媒體專訪時，過程中表現可圈可點，偏偏就多講了些，只好在最後時多加了一句「我剛剛講的這個千萬不要寫進去」。這下可好，真是此地無銀三百兩，反而加深了平面媒體的好奇心，明天真不見報才怪。這就是怎麼說的藝術。
不可說的能堅持不說也不容易，有時候被逼急了，透露一點風聲也等於說了。我的一位客戶被媒體追問數字，明知不可說，卻在一時心軟下被記者用是非題給套了出來。
記者問，明年成長會不會超過10%，你只要點頭或搖頭即可，我的客戶點了頭，就這麼上了產業頭版，隔天被國外老闆臭罵到差點丟了官。其實學學胡志強市長的說法：「你要我說不是害了我嗎？」不僅道出了難處，又不得罪人，豈不人性些。
最後可說可不說的最磨人。到底是說還是不說，總是在猶豫。我的建議是不要主動說，尤其是別人的私事。譬如說，明知道同事是因為對老闆不爽才離職，不要到處說，有人問也不必說，除非是被當事人老闆問到了才回應，但千萬不要加油添醋。
你可以說這件事應該去問當事人會更清楚，或者說據我的了解是有此事，但還是問當事人較好，我怕傳達有誤。此時多說一句就是畫蛇添足，都可能影響到當事人的聲譽。除非你另有目的那就另當別論了。


（作者是世紀奧美公關董事長）

當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌 458期 2010/10

身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！

案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。

「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」

「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」

兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？

經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。

身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。

面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」

組 織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理 的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：

步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。

1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人， 你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會 議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們 手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。

步驟二、規劃會談的環境架構

地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。

步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。

1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定 地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對 著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：

▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案

3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。

步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。

《讓你脫穎而出的履歷表》讓老闆對你好有共鳴！

作者：吉姆‧ 布萊特、瓊安‧厄爾 　出處：Web Only 2009/10
相關關鍵字：名人讀書會

記得你的第一次約會 嗎？或是第一次與情人共同出去的情景嗎？你是否有確認穿著恰當、髮型好看、噴的香水或是刮鬍水是適當的呢？如果說你有這樣做的話，至少這樣的努力可以讓你 寫好履歷表！這樣想吧：只要修改你的履歷表，就可以從完全沒有人想跟你面談，到每三個工作中就有一次面談機會。

本週「名人讀書會」介紹天下雜誌新書《讓你脫穎而出的履歷表》。要寫出最「速配」的履歷表，你必須了解你自己，你也必須了解你要應徵的工作，如此一來才能寫出超完美履歷表，讓面試官對你好有共鳴！

想像一下這個場景：城市裡的辦公室中，少了一個員工。證人說這個失蹤的人活力充足、條件良好、做事特別細心...
每個求才公司在刊出徵才廣告時，心中都有一個「主嫌犯」，而且他們通常會在職務說明中，留下如何辨認出這個「主嫌」的蛛絲馬跡。在這章中，我們將會?你如何變身成為找工作的大偵探，讓你可以找到這些線索並解開謎題---到底這份工作理想的候選人應該長什麼樣子呢？
要寫出最「速配」的履歷表，你必須了解你自己，你也必須了解你要應徵的工作。這章將告訴你如何了解到底某份工作是要做什麼，在後續章節中，我們也將告訴你該如何針對一份工作打造你的履歷表，以達成最完美的配對。

★時刻將所應徵的職缺作放在心上，為其量身訂做履歷表。

工作大偵探總是質疑自己

在開始做任何事之前，你總是要先問捫心自問，為何你要寫這份履歷表。這個問題的答案，人人各有不同，以下是寫履歷表的前十大理由：
1.你在報紙上看到一份吸引你的徵才廣告。
2.你想要推銷自己以贏得一個標案或提案，或是被推選進入一個委員會或組織。
3.你在網路求職網站上看到一份吸引你的徵才廣告。
4.你的朋友或家人告訴你公司在找人。
5.你想要在厄爾布萊特公司工作，並認為寄送履歷表給他們可能會獲得他們的注意力。
6.你在公司內部看到一份職缺公告。
7.你希望被升官。
8.你即將變成公司多餘的人，因此想要更新你的履歷表，等待良機到臨。
9.你已經受夠了，所以將你所有的成就白紙黑字寫出來，不僅可以讓你感到快樂，也可以激發你開始找尋更好的工作。
0.你認為「喔，天哪，那就是履歷表嗎？我從未寫過。我想我應該試圖想起我生命中發生的事！」
這些當然都是寫履歷表的好理由，但是履歷表還有許多其他不同的功能。判斷這些差異的方法之一，就是先問自己在每種狀況中，閱讀履歷表的人將是誰。
上述的第一到第五份履歷表的讀者，將可能是你未來的求才公司，但是他們可能並不認識你。第六與第七的狀況，讀者可能是你的老闆或是認識你的人。第八到第十份履歷表，則真的只是你自己心中的假設而已，並不適宜寄給求才公司看。

想想上面那些理由。你還可以怎樣區分這些理由？

有個重要的差異是，在某些狀況中，你總會很清楚知道求才公司找尋的是什麼，因為你眼前有一份求才啟事，你可以依此量身訂做你的履歷表。在其他的狀況中，你卻不一定知道你的讀者希望看到什麼。
定期更新你的履歷表是值得的，如此你才不會遺漏重要的細節。但是請謹記即便定期更新的產出品，也不會是一個讓你贏得工作的履歷表。但這是張有用清單，記錄你曾做過的專案與締造的成就。
撰寫履歷表就像是烘烤蛋糕一樣。你需要準備好所有正確的原料---麵粉、奶油、蛋等等。一個很棒的履歷表（或蛋糕）與失敗的履歷表之間的差異，端看 你如何處理這些原料。定期更新你的履歷表，就像是在食物儲藏間存放許多蛋糕原料一樣---這可能非常有用，但可別認為工作到此就結束了！
如果說我們可以提供一項很重要的建議的話，那就是你一定得思考到底求才公司尋求的是什麼，你的履歷表就必須滿足這些要求。這是大多數招募主管所共同提出的小秘訣。

★想想求才公司想要的是什麼，並將這些反映在你的履歷表中。

撰寫履歷表

你應該將履歷表中的訊息，剪裁成符合徵才啟事的重點。這聽起來很容易，但是該如何做？
你必須盡你所能，獲得愈多關於這份工作與公司的訊息愈好。在你獲得一些資訊後，你還要再接再厲去蒐集更多！關於一份工作的訊息通常會來自幾個地方：
‧徵才廣告
‧職務說明
‧在這間公司的朋友
‧媒體
‧小道消息與流言
‧曾做過這份工作或是類似工作的人
經驗是無法取代的。跟曾在你想應徵工作的公司裡面做過類似工作的人聊聊，可以讓你清楚了解這份工作真正的全貌。當然，請謹記這樣的資訊並不永遠可靠。你跟那個人的反應方式可能非常不同，因此他們在一家公司的經驗，也可能會跟你南轅北轍。
然而，能提供可靠資訊的人，卻是一個黃金機會。千萬不要浪費這個機會，要趁機獲得一些資訊。用下一章將談論的徵才啟事問題，可以確保你獲得有用的消息。
★如果你有朋友可以給你寶貴的意見，就跟他們聊聊吧。
關於一家公司的訊息通常有幾個來源：
‧媒體
‧公司年報/公司簡介
‧產業/貿易雜誌或是期刊，例如《澳洲前五百大企業 》
‧網路
‧產業指南
‧小道消息與流言
還有其他許多可以獲取公司資訊的來源，如果你很認真的想了解更多關於一家可能是你未來求才公司的公司的話（你應該要的），去一趟當地的圖書館是值得的。詢問圖書館員以獲得他們協助你調查。如果你向圖書館員說明你正在找工作，需要某特定企業的訊息，會更有幫助。

了解求才公司的WIIFT

當你在考慮某家企業時，你應該要思考他們會如何看待你，以及他們雇用你可得到的好處。在召募這行中，這叫做「WIIFT」，也就是「他們得要的是甚麼」（What’s In It For Them）。
了解企業會協助你更加了解這家公司的WIIFT—也就是說，你們雇用你所得的好處是甚麼。
在送出履歷表前要先做功課。先找到這家公司，如果他們有年報的話，要翻閱年報，並了解這家公司未來可能進行的計劃，以及誰是他們的客戶與競爭對手。

薪水不漲的10大荒謬

前一陣子和先生剛好在討論 ，在歐美聽到GDP升高，一般都是代表景氣不錯，薪水跟著微調，人民生活改善，但在台灣，每年的GDP一直都是喊出高成長，但是自從約15、16年前股市上萬點崩盤後，GDP的成長不但沒有帶動薪水成長，反而一般上班族到手的薪水越來越低，不禁讓人懷疑難道我們的GDP不是實實在在的掙來的，而是做帳做出來的。天下的這篇文章，不失為一個話題。

 Gretel

上半年，台灣經濟成長率13.1％。九月進口新車銷售數量成長超過七成。零售業營業額八個月內突破兩兆兩千億元，創下歷年同期紀錄。

這些讓官員、業者看了血脈賁張的漂亮數字，你，感受到了嗎？台灣經濟成長攀上二十一年來新高紀錄，你的薪水和幸福感，也跟著往上漲了嗎？

《天下》為您整理出經濟數字上漲背後的十大怪象。

作者：賴建宇 　出處：天下雜誌

1.生產力大增 薪水卻追不上

台灣勞工最有資格高唱：「我比別人卡認真，我比別人卡打拚，為什麼、為什麼比別人卡歹命……」

最 近，科技公司工程師疑似因工時過長導致過勞死，這是企業主鑽勞基法漏洞，省掉加班費的一項「創新」，讓員工採上班「打卡制」，下班「責任制」。美國勞工部 針對十七個工業化國家統計，一九九五年到二○○八年為止，各國製造業勞工每一個單位產出企業需要支出的成本，台灣下降四成，在所有國家中下降最多。也就是 說，台灣的老闆很幸福，勞工的生產力增加速度遠超過薪資水準。同期每名台灣製造業勞工產出增加八成，排名第四，但相對薪資僅增加重七％，最「俗擱大碗」。

2.七大低薪凍漲行業 困住百萬人

是 男是女都怕入錯行。在台灣，入對產業不僅高薪，每年調薪還可以高人一等。不過，一旦入錯行，薪水可能不增反減。家具製造、支援服務、金屬、造紙、印刷、機 械設備、不動產等七大行業，薪資平均約三萬上下，長期下來平均薪水幾乎不動，甚至下跌。這些行業大約有一百萬就業人口，是名符其實的低薪凍漲族。

相較之下，薪水最優渥的是電力燃氣供應業，從業人員不過兩萬八千多人，但是平均每人月薪高達九萬六千元。過去十五年調薪最多的是電腦、光學、電子產品業，加薪幅度達三到四成，造福將近七十萬人。

3.九○年代後 薪資溜滑梯

台 灣的經濟奇蹟有兩套版本。第一套是一九九○年之前，經濟高成長同時還可以縮小貧富差距，成了諾貝爾經濟學獎得主顧志耐（Simon Kuznets）口中的經濟奇蹟。一九九○之後，ＧＤＰ繼續成長，薪資卻愈漲愈少，實質薪資甚至出現三次負成長。低薪化是從一九九五年之後開始，歷經勞基 法修正、全民健保推動、勞退新制、勞保年金化等一件件看似有利勞工的法令出爐，勞工的薪水卻愈來愈漲不上去。一九九五年之前，台灣勞工加薪速度曾是世界第 二，僅次義大利，之後十五年卻成了倒數第三，只比日本、新加坡好一點。

4.台灣打工族 全球最可憐

領各國最低薪資者，原本應該是勞工機關保護的對象。但勞委會九月公布新版的最低薪資月薪，從一七二八○小調至一七八八○元，時薪從九十五變成九十八元，卻讓勞工團體和青年打工族不滿，稱勞委會是「老闆委員會」。

跨國比較來看，多數國家最低薪資是以時薪計，台灣的九十八元比歐美日韓都低，只比上海高。但在上海只要打工一千小時，就可以領到全國人均ＧＤＰ的九成，是各國中最好的打工地點。

台灣的基本薪資在三年前調整過後，就一直「不動如山」，但各國同期調整四％至三三％不等。台灣打工族儼然成為全球最可憐的「蟻族」。

5.老闆最愛玩的兩套劇本

咦，天天看報紙，都說公司業績長紅，成長破紀錄，為什麼平均薪資只成長七．四％？

老闆們有兩套劇本，對內、對外說法不一樣。面對投資人，台詞是前景一片大好，未來獲利可期。面對員工時，台詞就變「賺錢很辛苦，請大家共體時艱」。

從一九九五年以來，不管台灣景氣好壞，薪水長期都追不上企業賺錢的速度。過去十五年，台灣ＧＤＰ增加七六％，企業獲利增加了九二％，可是，員工薪水只增加五九％。

6. 新無殼蝸牛 望屋興嘆

薪水不漲，最痛的是房價卻直直漲。

信義房屋統計，在過去十三季之中，僅一季全國薪資漲幅超越五大都會區平均房價，其他十二季，都是你走你的高房價，我領我的低薪水。房價愈飆愈像七夜怪談，北市甚至要不吃不喝十一年半，才能買到三十坪的老公寓，「榮登」民怨之首。

管它ＧＤＰ成長多少，小市民其實只想要一個窩。

7.隱藏薪資 吃光加薪幅度

真的，不是老闆沒加薪，而是加在你看不到的地方。儘管沒有直接匯到員工戶頭，但是老闆們卻要幫大家面對勞、健保局、勞退基金等節節高漲的索費。○二年，企業平均每月只要在每位勞工身上多花五三二七元，佔薪資不到一三％。○八年已接近七千元。

去 年一月一日勞保年金上路後，未來還會一路上調到底薪的兩成。工總估算，若二代健保通過，全國企業薪資每年要多支出二百三十四億元。未來，每年勞保費率上漲 一％，企業還要多花近百億。雖然這是企業主享受租稅優惠後，應該報答給社會大眾的回饋，但也直接減低他們再幫員工加薪的意願。

8.電子代工「低毛利要獎勵」的真相

都 說電子代工業是現代的「茅山道士」（毛利三到四％）。沒錯，財報上，電子代工廠毛利只有三到四％，最高的緯創也僅五．三七％。為了保護他們，政府還推出許 多獎勵措施。不過，電子代工業營收把許多代購的電腦零組件如CPU、硬碟等都算進營收，所以實際的組裝獲利看起來縮小了。新的會計制度上路後，一切會打回 原形，大股東的獲利一點也不差。從股東權益報酬率來看，股東每投資一塊，可以創造兩成左右獲利，跟全世界半導體龍頭英特爾差不多。

9.誰是真肥貓？

媒 體、立法院、監察院，一天到晚爆料抓肥貓，可是，到底誰是肥貓？常連高薪的會計師、醫師、律師，以及政府機關挖角來的專業經理人都被算進來。其實，他們跟 多數薪水階級一樣，賺的每一塊錢都逃不過國稅局。根據財政部二○○八年度的綜所稅統計，有高達八成的綜所稅是年薪三百萬以上的納稅大戶所貢獻，他們當中有 六成的收入也跟多數人一樣來自薪資。他們有國際級的能力，領的卻不一定是國際級待遇。根據韜睿惠悅企管顧問公司統計，兩岸金融業協理級以上，台灣付的薪資 已經被比下去。大股東、董事會、以及炒股、炒樓等靠資本賺錢的富豪，他們不必上繳資本利得稅，才稱得上是真正的「肥貓」。　

10 .機器設備 台灣GDP的「幕後英雄」

過去十幾年來，台灣愈來愈倚重半導體、面板、石化等高資本密集的產業，結果就是每年數十億美元的資本支出，要提列龐大的折舊攤提。

ＧＤＰ 算的是一整年國內生產的總毛額，裡頭要分給薪酬、企業獲利、機器消耗、稅收。以過去十年來看，薪酬部份佔ＧＤＰ比重少了二．五％。把薪水吃掉的主要是機器 折舊消耗，佔ＧＤＰ比重十年來增加五％，二○○八年比一九九八年金額多消耗一兆元。換言之，當國家往資本密集產業發展，產出有五％被機器老化給吃掉，導致 勞工薪資、企業盈餘、國家稅收都受到衝擊。說來諷刺，台灣ＧＤＰ成長的幕後英雄，不是人，而是機器。

掌握相處的5個「眉角」 上司與部屬的最佳距離

你是部屬心目中的好朋友、好長官嗎？如何恩威並濟、有點黏又不太黏、精準掌握與部屬之間的最佳距離？

作者：張漢宜 　出處：天下雜誌

上 司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持 工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。

上司跟部 屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書《如何讓人願意被你領導》（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。

避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近

時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。

我 們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定 的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。

領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫

領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。

上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。

有點黏又不太黏，保持距離才有威望

法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。

主管有幾個方法和部屬保持適當距離：

1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如「可能」、「應該」等）。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。

2.開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，並適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。

「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好

上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。

反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。

角色適時切換，調整適當距離

上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。

例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。

必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。