快樂管院周記／爭老三

【經濟日報╱盧希鵬】

4月下旬，我們管院舉辦了兩場院長杯的運動競賽。第一場是壘球賽，另一場是高爾夫球競賽，這讓我想起孔子說過的話，以前不懂，現在好像比較懂了。

孔子說：「君子無所爭，必也射乎。」這個射字，就是一種競賽。有時想想，做為一個讀書人，與世無爭，生活也太寧靜了，偶爾也要爭一爭。「爭」是一種凝聚團隊向心力的方式，因為爭，讓大家開始合作，因為爭，讓大家腎上腺素發達而有益健康。

上學期因為參加了EMBA校友辦的壘球賽，覺得好玩極了，於是建議賓鄉、淑芬與東海，在校生也可以辦個壘球賽，因為有競賽，就會有凝聚力。

令我感動的是，他們竟然辦成了，這是一群有執行力的人，而且還辦得出奇的成功。

壘球當天風和日麗，夕陽餘暉出奇的美，可惜我在半年前就約好要出席一場長庚大學的演講，所以提早先離開，不過聽說這場比賽隊隊都是優勝隊伍，每人都有一枚優勝獎牌。

我喜歡這個結果，到了某個年紀，除了血壓與血糖的指數比較重要之外，其他數字都不重要了。一場所有隊伍都是優勝的比賽，代表大家彼此欣賞。

我左手受傷無法打壘球，還是上場，結果對方投手仁慈保送我上了一壘，但是接著二壘手封殺了我，我當下擁抱二壘手說：「你好大膽，但我很開心，因為大家都盡力了，我瞭解你們已經盡力在讓我們了。」

孔子接著說：「揖讓而升，下而飲，其爭也君子。」指的是在競技上有禮貌，比賽完後，喝喝酒，喝喝飲料，就是一場君子之爭。君子之爭，在於提升自己，也懂得欣賞別人，結果無論球賽的分數，大家都是贏家。

接下來登場的是院長盃高爾夫球賽，這是一項有傳統的比賽。我想人生不就像是一場高爾夫球賽，有18洞，開始打不好，只要沉著，總是可以扳回，剛開始打得 好，如果得意，後來也可能會落後。如果打得太好（70幾桿），沒人敢和你交朋友，打得太爛（100多桿），沒有人想要和你交朋友。

打得剛剛好，朋友間互有輸贏，反而朋友最多。

我喜歡高球社社長榮三謙和的態度，這讓我想到「老三（不是小三）哲學」，爭第一壓力太大，因為老二想要趕過你；做老二的人也有壓力，因為老大總是芒刺在背，處處防著你。

我覺得做老三最快樂，因為老二想與你合作，贏過老大，老大也想與你合作，防著老二，所以老三是左右逢源的人。

到了一個與世無爭年齡，我告訴自己，偶爾爭一爭很重要，可以有益自己的血液循環，但是不要計較輸贏，免得血壓太高。如果真要有結果，爭個老三就好，不要給自己太高的壓力，也不要讓自己的程度太差，反而能在生活中左右逢源，快樂度日。

（作者是台灣科技大學管理學院院長）

【2011/04/27 經濟日報】

CEO觀點／新手主管 三招必勝

Gretel註：雖然東西方文化因為整個的交流頻繁，看似拉近差距，但身邊的人士和社會的觀念仍舊不同，所以這種國外翻譯的管理文章，僅供參考。         【經濟日報╱編譯／莊雅婷】 2011.04.18 04:09 am

隨著職場面貌大幅轉變，新手主管也面臨空前挑戰。專家說，無論是面對穿帽T的年輕大老闆或是語言不通的外國籍上司，新手主管只要把握做自己、內省和建立人脈三項秘訣，就能無往不利。 哈佛商學院教授希爾（Linda Hill）說：「當主管愈來愈不容易，而且現在還要求你的表現一把罩。大環境變得如此競爭，主管扮演的角色也日漸複雜，所以如果你領導能力不夠強就很糟糕。」 那麼，新手主管應該如何在行使職權的同時贏得部屬敬重？希爾建議，別拿主管的權威壓制部屬，應該努力贏得員工的真心敬重。 她指出，一般人都以為主管職權最具影響力，但其實員工多半不吃這一套。主管應該先在部屬心中建立信譽，並培養專業方面的權威，「你不能一心只想控制部屬，而是要讓他們心悅誠服」。 帶領才華洋溢團隊的主管更需注意這點，因為唯有展現真才實學方能真正掌控大局。因此，新手主管的首要之務是學習如何贏得部屬敬重，別急著擺主管架子。 此外，許多擔任主管職的人認為，應該隱藏自己溫和堅定的一面，採取強硬的鐵腕姿態。但管理叢書作家吉爾曼（Hank Gilman）指出，培養個人管理風格才是最佳對策。 除了管理實務挑戰，新手主管還必須懂得自我反省，因為主管工作經常伴隨道德掙扎。希爾說，「這不代表新手主管就得做好裁員的心理準備。但隨著年資增加，他們將碰上更複雜的兩難處境」。 希爾表示，提早作好情緒管理不只是為了自己，部屬也指望主管表現出最佳自我，「如果對員工宣布裁員消息時主管缺席，基本上就是不尊重員工」。吉爾曼則建議新手主管別用炒人魷魚解決問題，應該投資培養人才。 最後，新手主管還要多方建立交情，以強化工作團隊的能力。希爾說：「如果主管不與直屬上司和同僚打好關係，下層部屬就無法取得完成任務所需的資源。」 她提到，有位女性企業主管被派往拉丁美洲管理分公司，她先發制人和掌控資源的大老闆打交道。這名女主管清楚，企業本質上就像複雜的政治圈，因此她老早就很技巧性地建立好人脈關係，使工作團隊得以充分獲得支援。 （綜合外電） 【2011/04/18 經濟日報】

主管經／職位說明書

【經濟日報╱林行宜】 2011.04.06 02:30 am

在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。 組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。 想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。 讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。 若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。 若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。 在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。 明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。 主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。 若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。 若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。 主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。 職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。 【2011/04/06 經濟日報】

好老闆vs.壞老闆-----別當惡魔老闆

文／高凱琳
身 為他人的上級主管，或是組織中任一階級的掌權者，都會與下屬形成一種特殊的互動關係，那是一種近距離的權力施展。史丹佛大學管理科學系教授羅伯‧蘇頓博士 在他的新書《好老闆，壞老闆》一書中，從實證科學（包括心理學、人類學等）的角度探討了好老闆與壞老闆權力運用方式的差異性所造成下屬的不同觀感，值得在 上位者自我提醒與反思。
原則 1
時時展現自信 行事果決明快
針 對領導學方面的研究顯示出一種「領導渲染化」（romance of leadership）的現象：領導者所必須承擔的責任以及所得到的評價，無論是肯定或責難，都遠超過領導者實際所應得的。好老闆知道如何善用這個效果來 幫助自己，藉此擴大他們的掌權力量；而壞老闆則可能因為權力施展不當而造成權力毒害。
英明的老闆知道運用心理戰術創造掌權感，並藉由強化掌 權印象，繼而強化實際掌控權，因此提升他們對下屬工作、感受評價的操縱力。知名家具業Herman Miller的前執行長曾說：「領導人的第一任務就是定義現狀。」（The first job of a leader is to define reality.）領導者必須適時展現「自信」，就算毫無把握，也得表演出勝券在握的樣子。決策者必須訓練「果斷」，行事果決明快、毫不猶疑，面對問題直 接回答「是」或「否」，就算你無法馬上斷定。優柔寡斷是壞老闆的一大特徵，讓問題一直懸而未決，不但影響員工做事效率也會因此錯失良機。
原則 2
用正向對話說服自己 激勵屬下發揮長才
曾 獲選為《時代》雜誌的年度人物、英特爾非常成功的前執行長葛洛夫（Andy Grove）表示：「投資決策、人事決策、優先順位等等議題，無法等真相釐清後才做，你該做的時候就得做，你只能硬著頭皮去試，之後再收拾殘局。」「即使 你明知自己不知道自己在做什麼，還是得裝出胸有成竹的樣子。」這樣的說法符合心理學所謂的「自我應驗預言（self-fulfilling prophecy）」：一個人對自己的預期，將會在往後的行為結果中得到應驗。在充滿不確定感時，應用正向自我對話說服自己能掌握一切、控制大局，即使一 開始不然，但那樣的信念也可以激勵你和下屬們發揮出超乎預期的成效。
原則 3
別被權力操縱 當屬下的好典範
壞老闆可能因為掌權不當而造成所謂的「權力毒害（power poisoning）」。這本書提到一個有趣的心理學實驗—「餅乾實驗」：
實 驗者請3名學生組成的小組做一份簡短的政策報告。指派其中兩位成員寫報告，第三位成員則負責評估與判斷要付那兩位成員（扮演「勞工」角色）多少酬勞。30 分鐘後，實驗人員端進一個盤子上面放著5片餅乾讓成員們取用。結果發現，當大家都取用完第一片餅乾之後，負責評估的成員（扮演「老闆」角色者）再拿第二片 餅乾的機率最高，而且他們也較容易出現「吃相難看」的舉動，例如咀嚼時嘴巴微開，餅乾屑散落桌面等。
這個實驗結果顯示出：當一個人被賦予一點權力時，就可能把這個人變成貪吃鬼。
當 人一旦掌權（不管這人原本的個性為何），那種可以對人發號施令的權力會使他們較注意自己的需求和欲望而容易忽視他人。老闆就像任何群體中地位較高的靈長類 動物：地位比你低的生物會注意你的一舉一動，所以他們對你的了解比你對他們的了解還多。以高等靈長類（如黑猩猩和狒狒）為研究對象的人類學家發現：追隨者 會仔細觀察領導者，但領導者卻不常注意追隨者。觀察狒狒群會發現，狒狒通常每隔二、三十秒就會瞄一下帶頭老大。心理學家Susan Fiske指出：「注意力是向上集中。因此，祕書對老闆的了解比老闆對祕書要來得多；研究生對指導教授的了解也比指導教授對他們的了解要多。」人類就像靈 長類動物一樣，會不斷注意攸關自身發展的權力操縱者，並不斷蒐集掌權者的相關資訊。
小動作大影響。各行各業的老闆、主管們，請開始注意自己的一言一行吧！They are watching you！

管理錦囊／沒有無用之人 只有不會用人

【經濟日報╱吳嵩浩】 2011.01.11 02:16 am

許 多管理者有非常豐富的人力，卻經常向人資單位喊「欠人」，他們的說法是：「有人沒才」，甚至抱怨企業主將不適用人力往單位放。根據英國管理學家特雷默 （E. Tremmel）提出的「特雷默定律」，企業內沒有「無用」人才，管理者選才時要看重的是他的優點而不是缺點，將人放在對的地方，「企業內沒有無用的人， 只有不會用人的人。」 用人唯才 要放對位子 「只要是人就有才，只是有沒有將他擺在對的位子、願不願意給他時間與機會，人才才能為企業發揮最大價值。」智冠集團智冠科技董事長王俊博，對於企業內人才 的觀念一直都有這樣的認知。他深信，人都有可用之處，端看管理者如何用人，且人才並非隨時都能發揮作用，有時還會出現「養兵千日，用在一時」的狀況。 他更強調，有時員工犯錯並不代表「此人無才」，因為犯錯或沒有經驗而未達到目標，這些都可以透過學習改善，除非是一錯再錯、不知改過，否則企業內沒有員工應該被放棄，即使是一般被認定為「不能再發揮作用」的老臣，也不代表沒有存在的價值。 王俊博的說法與特雷默提出的定律不謀而合，相同的案例也出現在中國古代的君臣關係。 中國歷史上曾有非常貼切的實例來應證特雷默定律，就是唐太宗時代的太子賓客王琺。 有一天，唐太宗要王琺評論朝中大臣的優缺點。他回答，房玄齡一心為國操勞、魏徵留心向皇帝諫言、李靖文武全才，可帶兵打仗又能擔任宰相、溫彥博報告公務詳細又能公平公正轉達彙報、戴胄解決國政難題井然有序，而他自己善於表揚清正廉署又嫉惡如仇。 從這段話可以看出，唐太宗團隊成員各有所長，唐太宗也是位成功的管理者，將各人力專長運用在最適當職位，讓國家繁榮強盛。 相較於唐太宗對朝中大臣皆能知人善用，就像企業經理人或企業主，只要針對關鍵人才給予適當職位與機會，就能達到人才使用的標準。 知人善任 別光看缺點 不過，這項工作落在中高階主管身上將更為複雜。特雷默建議，中高階主管在選拔人才時應該看重人才的優點而不是缺點，才能利用個人特有才能再委以相應責任使 各安其職，使團隊在各方面趨於平衡。如果中高主管無法觀察出基層才能，就會導致團隊無法使出應有能力，造成彼此之間互不信服與衝突。 中華網龍協理陳誌敏認為，對中高階幹部而言，用人最怕用到「無心」或「無德」之人，在「有心有德」前提下，幾乎不曾碰到「無才」員工，即使這位員工只能做 好簡單的固定小工作，個人實力無法再提升或突破，那致少還有「做好一件事」的才。至於中高階主管面對數十位甚至上百位下屬，如何達到「將人擺對地方」的任 務？陳誌敏提三點建議，分別是科學工具、同事互動與主動爭取。 特質分析 良性做互動 所謂科學工具，指的是企業透過性向測驗或人格分析等工具，將員工的「才」與特質找出來，輔以時間機會及訓練輔導，再把訓練好的人才擺在對的地方。同事互 動，則是經由其他同事的評析，來了解某員工的才與特質，甚至徵求其他同仁某員工調職的意見等。因為朝夕相處的同事比主管擁有更多機會接觸員工，所看到與觀 察到的特質更真實。 主動爭取，指的是單位因人員職務異動或新事業擴展，出現空或新職位時，管理者可透過開放爭取方式，讓有意願同仁主動提出調職。陳誌敏說：「多數員工都清楚 自我特質與興趣，有人願意主動調職，就表示他對工作性質有興趣或自認有能力，這也是讓員工找到最適合自己職位的方法之一。」 陳誌敏認為，企業規模不可能大到像國家一般，不可能需要所有性質的人才，有時放棄某些員工並非管理者不懂得用人，而是企業真的沒有相關人力的需求，所謂「企業內沒有無用的人；只有不會用人的人」，有時並不適用於中小企業。 【2011/01/10 經濟日報】

主管經／動物園園長

【經濟日報╱林行宜】 2011.01.05 02:17 am

俗話說：一樣米養百樣人。為了協助人們了解多樣的人格特質，專家學者化繁為簡地將之分類，並將人格類型類比為特質相近的動物，使分類模型更易於理解。DISC人格模型中的老虎、孔雀、無尾熊與貓頭鷹，即為運用此手法。 除了人格特質外，多樣化的工作類型亦可仿造上述的方式，生動地比擬為動物。 例如，單位內的基礎性工作，有如可愛動物區內的小動物，溫馴而易親近。時程較長或需動用龐大資源的專案，像頭巨型草食動物，得耗用大量的人力、物力始能面面俱到。高風險性、高困難度的工作類型，則有如獅虎類的猛獸，極富張力與挑戰性。 將工作依其屬性比擬為不同類型的動物後，工作職場將宛如動物園般，擁有各式各樣的動物類型。 職場中的主管則將化身為動物園園長，其主要的角色與任務，則是依據所轄動物管理員的能力與特質，派任其照料與餵養合適的動物類型，並驗收其成果。 可愛動物區的工作類型，因挑戰性與風險較低，適宜交給技能與經驗尚不足的新進員工。除了藉以培訓基礎專業職能外，也可用以觀察其是否適任，或該建議其轉向不同的職涯方向。 猶如犀牛或大象等巨型草食類動物的大型專案，通常得安排數人共同參與，並指派專案管理者。協調數人共同照料一頭巨獸，可培養專案管理者溝通與調度的能力；參與的成員，則能藉專案擴大視野與工作廣度，避免見樹不見林的問題。 危險性高且風險大的任務，如同伺候獅、虎等猛獸般，如果沒有良好的訓練與餵養資歷，可能一個不留神，反遭動物攻擊而受傷。故得挑選藝高膽大者，方能擔此重任。 如果動物園園長分派任務不當，將導致動物生病、死亡，或照料動物者不慎傷亡。意即不當的工作安排，將使團隊工作進度延宕或失敗收場，或團隊成員因無法勝任而致身心受挫。 為避免此狀況，主管得了解員工的特質與能力，並依據工作特性，再進行任務之指派、分配。 愈能掌握動物本性的管理員，愈能讓動物展現最生動的生命力。同樣地，部屬的本質學能愈能搭配工作屬性，則工作效率與績效表現就愈亮眼。 動物園園長在指派各區動物管理員後，得定期在不同的園區內巡視，確認動物們與管理員的身心狀態與彼此的互動狀況，並適時伸出援手。主管則在例行的工作進度確認中，釐清問題與提供必要資源，並確保轄下人員均適才適所。 略顯枯燥生硬的管理學理論，若加入生動的比喻與元素，相信將更易於讓人吸收與理解。 主管在面對困難的管理難題，可以加上些許想像力，將工作比擬為不同的動物，讓自己戴上動物園園長的帽子，在莞爾一笑之餘，也讓不同類型的工作任務，都能找到合適的主子，使自己所主導的職場動物園，能展現其特色與價值。 【2011/01/05 經濟日報】

業務最前線／道歉的時機

【經濟日報╱吳育宏】 2010.12.06 02:16 am

業務員要排解面對客戶的恐懼，常見的反射動作就是不停地道歉。「抱歉耽誤你寶貴的時間。」「抱歉讓你大老遠跑來參加研討會。」彷彿姿態愈低，可以換來愈多友善的回應。 但是這種態度如同告訴客戶：「你的時間比我寶貴、比我有價值。」在這樣的氛圍之下，業務員比較像是在接受客戶的恩惠，而不是扮演創造價值的角色。 幾年前有一家供應商的業務員拜訪我，希望某個專案能採用他們的解決方案。從第一次電話交談到雙方碰面，他不斷找機會表達自己的歉意。對於我花時間聽他在電話上的冗長說明，他感到很不好意思；特地安排會議室讓他簡報，他也以「今天很抱歉耽誤你的時間」做開場白。 平心而論，他的公司和產品形象都不錯，完全符合我設定的廠商標準。但業務員溝通過程走火入魔的低姿態，只讓我感覺他信心嚴重不足。我無法確定，他的信心匱乏是因為情緒緊張、矬於表達，或產品有什麼不可告人的缺點。 於是在他一連串「抱歉」的洗腦下，最終我被說服了。這位業務員說得沒錯，有其他更重要的事情等著我處理，所以這場會議必須儘快結束。而且既然他對我有如此 多的歉疚，給我更優惠的價格，不失為一種救贖他的方式。於是我很快結束會議，並要求下次見面的提案須降價30%。沒有意外的，他又是充滿歉意的離開。如果 你也是患了「低姿態症候群」的業務人員，以上例子是不是給你一些警惕？ 我們都不喜歡驕傲自滿的人，但是謙虛內斂也可以帶著自信與堅定。當業務員過度貶低自己，他也在貶低自己所代表的產品與企業，最終只會變成客戶敬而遠之的對象。一個平等互惠、共創雙贏的買賣關係，實在不需要這麼多無謂的抱歉。 諷刺的是，客戶真正需要道歉的時候，卻常見不到廠商勇於負責的態度。許多品牌企業在發生重大品質瑕疵時，負責人不在第一時間站上火線，錯失了危機處理的最佳機會。後續遲來的道歉，反倒成了民怨高升之後，火上加油的最佳助燃劑。 道歉的最佳時機是什麼時候？坦白說，我沒有標準答案或是一套公式可以讓人依循。但我可以肯定的是，不論在介紹產品的過程或是處理危機的時刻，客戶希望看到抬頭挺胸、勇於承擔的人。 （作者是企管顧問公司高級顧問，部落格網址 http://吳育宏.台灣） 【2010/12/05 經濟日報】

管理錦囊／站著開會 效率更高

【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.29 02:30 am

福特六和汽車的內部會議，所有人都是站著開會，而且幾乎不發會議書面資料，全場所有人只會盯著白板上的一張紙。福特六和總裁李國寶表示，這種作法不但能提高會議效率，還能真正響應環保。 李國寶說，福特汽車有一項傳統，就是一周內會選擇幾個固定的日子開早會，會議的地點被稱為戰鬥房（war room），和其他企業會議室不同，戰鬥房空間不大，因為裡面完全沒有桌椅，只有一張白板，所有參與會議的同仁都站著討論事情。 他笑著說，要大家站著開會不是怕大家睡著，而是有三個目的，一是讓大家的距離能更靠近、互動更佳；二是站著開會能縮短會議時間；三是能讓大家更專心。「空 間較小，人與人的距離就變短了，互動當然也會比較好，而且大家會為了避免會議拖太久腳酸，自然會儘量避免不必要的討論主題與時間。站著開會肢體語言較豐 富，傳達訊息也能更精準。」李國寶說。 國立台灣大學工商管理學系教授陸洛也曾表示，追求率效成為許多企業再造的重要議題，許多英美大型企業倡導「站著開會」已行之有年。 組織心理學研究發現，一位成功主管大約要花44%時間進行人際溝通，開會就是最常使用的溝通型式，說明了職場中的決策都在會議中決定，如果能節省開會時間 又不影響決策品質，就是企業一大福音。而在國外研究中也顯示，傳統坐著開會的時間平均要20分鐘，但站著開會的時間只要一分鐘，遠比坐著開會少了34%， 兩種會議所做出的決策品質卻沒有差異。 李國寶表示，開會時只準備一張報告讓所有人盯著看，除了可以增加與會人的專注度外，另一個重要目的是落實環保政策。，如果每個人都看著自己手上的資料，不 但容易分心，也沒有互動，這樣的會議效率自然會受到影響，因此企業內部的會議，大部分都只提供一分資料並貼在白板或牆上，供所有人一起討論。 「我認為，站著開會來表達意見，還有在牆上貼出需要的圖表，就可以讓討論更聚焦，更有效率。」李國寶指出，企業都在推動環保節能，每次會議列印一堆文件，就是不環保的行為。 就汽車產業而言，除了研發更省能源、低污染的交通載具之外，企業也應該為環境盡力，能從會議中減少紙張的浪費，就是好的開始。 【2010/11/29 經濟日報】

主管經快樂管院周記／取之予之

【經濟日報╱林行宜】 2010.11.24 03:48 am

主管在數以千百計的履歷中，挑出合意的應徵者，再透過面談選出中意的候選人。經核敘薪資與發出錄取通知後，就等該員報到，便能補足欠缺的人力了。但若該人選在此最終關頭，選擇了其他公司的職缺，用人主管總不免扼腕歎息。 《老子》36章曰：「將欲奪之，必固與之。」意即：要想奪取些什麼，必先給予他一些什麼。 主管看到這裡，或許會擊掌叫好：沒錯！公司就是端不出誘人的薪酬，所以才會在人才爭奪戰中，屢屢吃鱉。 問題是，薪酬水準「一山還有一山高」，不管核給多高的薪資，總還有其他競爭者願意再加碼搶人。但企業的銀彈有限，無法每位新進人員都核予高於市場行情或內部架構的薪酬。且如此將造成嚴重的內部不公平，導致更嚴重的現職人才流失問題。 若主管中意的人選是個喜好逐「薪資」而居者，則當加碼搶進並栽培成重要支柱後，在向「錢」看的價值觀下，容易被競爭對手高薪挖角，跳槽至敵對陣營而讓公司蒙受更大的傷害。 不可否認，薪酬是應徵者選擇工作的重要考量之一。但真正成熟優質的人選，則清楚職涯成功的關鍵因素，在於組織文化、工作內容與管理風格是否對味。如果先決條件不吻合，即使薪酬再高都難以持久，最終被迫痛苦收場，也將造成工作轉換頻繁的結果。 若應徵者因薪酬而放棄報到，主管也不必過於失望。因為獨好薪酬者多錙銖必較，格局與視野都不高，未來難成為並肩作戰的好夥伴。在招募之時自然汰除，對組織與團隊的長期發展，反倒是件好事。 主管與其抱怨公司薪酬條件比不過競爭對手，不如設法找出組織、工作特色與誘人之處，再招募對此具高度興趣者。如同拼圖一般，尋找正確的板塊，擺入適當的位置，讓團隊成為一幅完美平整的拼圖。 當然，想做到此境界並不容易。 首先，主管須能將虛無縹緲的組織文化，轉化為具體的文字描述，且得真正打從心底認同與喜歡此組織文化，才能在招募面談時，散發正確的頻道與磁場，吸引同樣認同此文化的求職者。 其次，主管得深入解析職務目前的優點與缺點，未來發展的優勢與劣勢，不刻意誇大美化，也不隱匿虛偽，讓應徵者亦審慎地自我評估，而不會在報到後有誤上賊船之感。拐騙蒙混的結果，只會浪費彼此的時間與資源。 主管更進階的思維，則是秉持人性管理的原則，深耕自己的管理知識與技能，在招募面談的過程中，展露領導者的魅力。讓應徵者相信，這樣的主管是值得信賴與跟隨的。 主管將找不到人才的理由，歸究於公司的薪酬偏低，坦言說有些便宜行事的意味與心態。因為在「薪酬不佳」的帽子底下，用人主管就不必因為招募問題，而必須承擔責任或進修管理功課。 但薪資不是萬靈丹，想要擄獲好人才的心，就得了解優質人才所看重的，是包含組織文化、工作內容、管理風格在內的配套。除了用心匯整組織文化與工作內容，更須在管理職能上加把勁，才能端出讓好人才心動的菜色。 【2010/11/24 經濟日報】

人兼道／事必躬親vs.充分授權

Tweet 【經濟日報╱丁菱娟】 2010.11.10 02:46 am

剛做主管的人，最容易犯的第一個錯誤就是事必躬親。 因為在還沒當主管之前，我們就是這樣兢兢業業、負責到底的做事方式才贏得了上司的肯定與青睞，並獲得機會升任成主管。 於是我們就沿用沒當主管之前的態度與做事方式，不僅自己忙還不夠，別人做不完或做不好的事情也一併攬過來做。最後卻只落得自己愈來愈累，以及團隊成員愈來愈懶的局面。 我公司一位表現優異的同事，升為小主管之後就不再笑容滿面，看他每天被工作壓得透不過氣，可是其他的團隊成員卻可以每天早早下班。 有一次我找一個他的屬下談話，問他們為何不幫幫主管。 得到的回應卻是：「我們做任何事主管都不放心，到最後我們只好讓他自己做，省得一改再改或是等著他批示。」這就是不懂得授權的主管所造成的窘境。 其實做了管理者最大的差別就是負有分配工作的責任，並教導成員以有效率的方式完成工作。 我們不再是把自己的事情做好而已，還要顧及團隊有效運作。 不懂得分配工作，把事情攬上身，不懂得留空間讓屬下發揮甚至犯錯的機會，屬下永遠長不大，圖隊不會成長，而自己只會累死而沒人感激。 這些人有個迷思，以為「事必躬親」可以反應他們的全心投入，也代表他們對於事情細節得以充分掌握。 然而從另外觀點看來，也可能投射出他們對於所領導的團隊缺乏信任或信心，無法充分授權。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，可能是一個更為虛弱的組織。 當然「事必躬親」有其管理上的好處，例如：充分了解團隊成員表現以及業務發展的每項環節，以便在最短時間做出判斷與決定。但是，主管的經驗和時間永遠是公司最寶貴的資產，是否要「事必躬親」的前提，應該是有沒有良好的團隊以及組織系統。 如果有，當然要充分運用團隊力量、運用授權管理，讓團隊每位成員各司其職、發揮其長。 「事必躬親」應限事業初期，以便在團隊不足時確保品質控管。一旦建立團隊後，就應該實施授權管理，讓組織有自我學習與成長的機會。 忍一忍，觀察而不插手，反而是管理上應該學習的重點。 （作者是世紀奧美公關董事長，http://olivesharing.blogspot.com/） 【2010/11/10 經濟日報】

智慧經營／雙總經理 團結力量大or雙頭馬車

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【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.08 01:51 am

一家公司有兩位總經理，從正面角度思考，兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者，兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬；但如果發生雙頭馬車的現象，反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時，最重要的關鍵在於權責能否明確劃分，也與產業別有非常大的關聯。 台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」，由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示，這是因應數位匯流成長的新競局，兩位總經理在營運與行政管理密切合作，將企業價值極大化。 其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年，國內科技業近年也有案例，如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄，與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。 權責須能明確劃分 根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察，企業走向雙總經理制原因有三，一是兩個實力相當的企業合併後，雙總經理可保持雙方利益平衡；二是當創業者或管 理者退休時，難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選，在不想讓企業分立，也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下，會選擇採行這種制度；三是企業 拓展業務，新單位尚未獨立前，與原有負責人之間形成聯合總裁。 他指出，企業在市場上要找到同時了解業務、精算，又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易，因此，採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說， 兩位專業經理人在不同領域中密切合作，將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下，如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方 式，就會增加更多管理中不確定的因素。 錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為，跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例，但要成功導入制度，還必須有更多附加條件，同時也與兩位管理者大腦 中，對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節，雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題，並影響營運現況。 專業分工各擅勝場 某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度，最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」，當 時是為了提升資產管理重要性，而改變內部組織結構。之後，包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制，形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。 今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件，董事長不得兼任總經理，而且企業內部只能設有單一總經理，同時不得有其他權責相當職務。 金管會表示，此修正主要是因為發現雙總經理制雖有分工好處，但由於分工過於明確，使得兩位總經理間沒有互相交流業務，反而變成將公司業務分成兩個部分處理，導致營運決策無法兼顧全面政策，兩位總經理與董事長間的職權分配範圍，也容易出現分工問題。 一位管理系教授也表示，分工不良或權責不分的狀況不只發生在台灣金融業，在大陸各產業中都可能發生，特別是在外商公司，因為「兩人共舞雖好看，但要跳得好 可不容易」，關鍵在於戰略執行的制衡和權力分配。不過，並非所有雙總經理制都會失敗，以台灣大哥大為例，兩位總經理在不同領域各自努力，只要權限責任劃分 清楚，再加上充足默契，有可能將雙總經理制的優勢發揮至極限。 協調合作培養默契 他舉例，魏可量與馬靖兩人在2005年共同負責高盛亞洲日本之外的投資業務，魏負責開拓大陸市場，馬負責香港股票和債務融資部門，雙方沒有從屬關係但彼此 協調合作。當高盛在大陸拓展事業時，馬靖會從香港到大陸協助魏可量，當大陸內地公司在海外擴張時，魏可量又會協助馬靖開展海外業務。 這位教授點出，一旦雙總經理制被企業視為減少風險和加強內部監控工具，很容易就會發生問題，除非該制度建立在像馬靖與魏可量這種搭檔默契十足的前提下，否則要兩人各自發揮實力，內部管理與結構又不出問題，就得靠董事長或董事會的用人智慧與抉擇了。 【2010/11/07 經濟日報】

服務管理／守規矩vs.應變力

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【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.05 03:50 am

第一線服務人員面對顧客時，經常發生客戶要求與企業制度相牴觸的狀況，此時，「守規矩」與「應變力」之間就會產生拉扯，服務人員最後的決定依歸，只有「企業服務精神」。 美國911事件時，曾傳出現場救災人員向知名連鎖咖啡廳要幾箱飲用水，卻遭店內員工向救災人員索取130美元。 此事隨後在網路上流傳開，最後公司不但退還了這130美元，執行長還得親自寫信向大眾道歉，之後甚至提供無數免費咖啡給現場救災的義工，但依舊無法挽救當時店員做出錯誤決定所付出品牌形象傷害。 這位執行長在信件內明白地指出，這位同仁的決策與企業的精神背道而馳。 「難道客戶要購買商品，我向客戶收錢有錯嗎？」或許是這位被社會指責的員工，最初的想法，而這就是無法在「守規矩」與「應變力」之間尋求平衡點，最後也沒有注意到最基本的企業精神，才引發這一連串的形象損害。 服務人員缺乏應變力，「一切依照白紙黑字規矩」來面對眼前氣呼呼的顧客，在國內最常出現在公務人員身上。「規定就是這樣，請您一切按照規矩來」、「命令就 是如此，您向我抱怨我也沒辦法」、「下班時間已過三分鐘，很抱歉，我們無法收件」，這些都是「守規矩」的公務人員造成民怨的主因。 公務人員依循的是硬梆梆的法律，許多過程恐無法有太多應變空間，但服務業可就不同了。全球華人競爭力基金會創辦人石滋宜認為，服務人員遵守服務規章並沒有 錯，但環境改變時，這些規章就可能成為服務顧客或企業精神的障礙，此時員工的應變力就顯得格外重要。管理者應該在平時與員工溝通時，時刻強調並思考如何落 實應變力。 台北花園酒店總經理林靜如表示，服務人員的應變力關係著企業形象與口碑，客戶一定是有其他基本服務所沒有的需求或不滿，才會出現特殊要求或客訴，如果還以基本服務守則中的規定去處理，不但無法解決問題，也就顯得應變能力不足。 她認為，服務人員的應變力必需由經驗豐富的團隊或主管，透過平時不斷的訓練與溝通觀念才能養成，一旦面臨緊急狀況時，也可以體貼地站在客戶立場設想，並以企業與品牌的服務精神為依歸，才能在守規矩與應變力間取得平衡點。 【2010/11/05 經濟日報】

壓力 進步的動力

【經濟日報╱潘俊琳】 2010.11.04 03:33 am

壓力，人人避之唯恐不及。但壓力卻是企業進步的動力，處理壓力最好的方法，就是將壓力量化為「目標管理」。 中華企業研究院公益董事長陳定國表示，解除壓力最好的方式，就是正視壓力的來源，並量化為具體的目標，清楚設定完成這個目標該做什麼事？時間如何掌控？何時要交出成績單？這個將壓力量化並執行的過程，雖然會出現額外的壓力，卻是解壓的必經過程。 陳定國認為，企業可以給員工「高壓力」，但相對地要給予「高報酬」，員工可以忍受一時的剝削，但沒辦法接受長時間的壓榨。當高壓力可以轉換成高報酬，壓力就自動轉換成「有切身感的動力」。 陳定國以曾經追隨王永慶任職於台塑的經驗表示，王永慶是個不斷給自己壓力的人，同時，也不斷地給部屬壓力。每年的農曆春節，王永慶通常是飛到美國分公司 「自己找工作」，如果留在台灣，也會「邀請」部屬「天天」到家裡來過年，高階主管趁著長假聚在一起，討論平常沒辦法「詳談」的企畫案和重要決策。 農曆春節到老闆家「工作」，對一般人來說當然是壓力，但在台塑萬一春節沒有接到這分工作，那是更大的壓力。陳定國說，台塑當時已有數萬名員工，能獲得王永 慶「欽點者」寥寥可數，那是莫大的榮幸，等於是擠進權力核心。最重要的是每個重要專案，都有高額的「特殊專案獎金」，通常台塑的特殊專案獎金，幾乎等同一 年的薪水，因此每個與會者的「切身感」都很高，這時壓力早已消失於無形。 陳定國表示，「要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃到飽」，王永慶很捨得給，因此創造了勤勞的台塑文化。長期不間斷地勤勞工作，當然是壓力，但當這種壓力已經成為習慣，加上工作環境充滿強人開創的願景，大家就會抬頭挺胸正面迎接壓力，而忘掉埋頭苦幹的辛勞。 除了來自上級或是外界的壓力，還有一種是個人自我期許的壓力，自我期許會讓人產生積極的動力，是自我成長必須的養分。陳定國說，懂得將壓力轉變成動力的人，會「遇到牆壁撞破牆」，從中體會到不斷進步的成就感。而逃避壓力的人「一遇到紅燈就踩煞車」，等於是把機會拱手讓人。 陳定國說，壓力其實沒有那麼可怕，不論是企業或個人，在面對問題時，一定都會產生壓力，很多時候大家都不知道答案在哪裡？只能鍥而不捨地從「做」中找答案，在找答案的過程中，壓力在於不知道能不能成功？這樣做對不對？ 當壓力到達極點，但隨著執行一步一步紓解時，通常會發現「眾裡尋它千百度，答案卻在燈火闌珊處」，壓力和答案通常只有一線之隔，就在一念之間，這個過程拚的就是毅力和耐力。 【2010/11/04 經濟日報】

人兼道／成敗就在細節裡

【經濟日報╱丁菱娟】 2010.10.27 03:23 am

人生經驗中，我永遠相信「勿以善小而不為，勿以惡小而為之」。一個小動作、小細節就在我們一念之間，將結成不同的結果。這些小小的種子，有時埋在土壤裏，遇到適當的時機它就會發芽、成長，成為我們不可忽視的力量。 某次場合遇到一位離職多年的員工，她說我當年一句鼓勵、讚美的話，後來成為她在行銷領域嶄露頭角的最大動力。我聽了非常欣慰，雖然說了什麼我也忘了，卻成為另一個人成長的契機，這比中了樂透還高興。 年輕時曾因為幫了一對在餐廳遇見的夫婦，解答一個產品功能的英文說明，結果成為他們的英文家教。這在當時我急需學費的年代，如同甘霖。這個小小的行為，為我帶來打工賺錢的機會。 小事、小動作可以帶來無限機會，但小的疏失也可能毀了一切努力。像從事公關生涯多年，也曾經因為幾次栽在細節上的疏失，留下了深刻不完美的紀錄。 有的疏忽可以彌補，有的錯誤卻是災難，縱使花數十年努力未必能回到原點。這些代價讓我瞭解公關工作的專業，是無數小細節累積而成。每一次完美的演出，都是一次又一次無懈的演練與準備而成，絕無僥倖。 現在當我在教導年輕人這個觀念的時候，卻發現很難貫徹。好像非得自己吃過虧，才能從中得到學習。像是文件忘了校對就送出，以致於前面的努力功虧一簣。或是將來訪的客人當空氣，視而不見，令客戶對公司專業產生懷疑。 有位企業家朋友到一家公司拜訪，看到員工穿著拖鞋在公司櫃檯前走來走去，他當下掉頭就走。因為他認為一家懶散無紀律的公司，是不值得合作的。這家公司也因為這件小事失去了一位潛在的大客戶。 小的力量大不同，細節就藏在魔鬼裏。不重細節、不看小處的人，不必自詡為胸懷大志。做一件小的善事，就埋下一個善的因，最有可能結下善的果。做一件小惡的事或是疏忽一個小細節，也可能帶來大災難。 不要忽視小細節、小動作的力量，它可能點石成金，成為你人生的轉折點。 （作者是世紀奧美公關董事長，http:// olivesharing.blogspot.com/） 【2010/10/27 經濟日報】

Yes! 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive

Noah Goldstein’s, Steve Martin’s (no, not that Steve Martin’s) and Robert Cialdini’s Yes! 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive is a pop psych book, where a bunch of research in psychology is distilled into one readable volume.
50 scientifically proven ways constitute 50 chapters of the book, longest of which take 7 pages. The authors take the position that persuasion is a science, not art, hence with the right approach anybody can become the master in the skill of persuasion. So, what are the 50 ways?

1. Inconvenience the audience by creating an impression of product scarcity. It’s the famous change from “Call now, the operators are standing by” to “If the line is busy, call again”, that greatly improved the call volume by creating the impression that everybody else is trying to buy the same product.
2. Introduce herd effect in highly personalized form. The hotel sign in the bathroom informed the guests that many prior guests chose to be environmentally friendly by recycling their towels. However, when the message mentioned that majority of the guests who stayed in this specific room chose to be more environmentally conscious and reused their towels, towel recycling jumped 33%, even though the message was largely the same.
3. Ads quoting negative behavior en masse reinforces negative behavior. Petrified Forest National Park A/B tested two versions of a sign imploring people not to steal pieces of petrified forest from the park. One mentioned large amounts of petrified forest taken away on an annual basis, the other one simply asked the visitors not to remove petrified wood. The first one actually tripled the theft ratio as it showed stealing petrified wood as something commonplace. Same effect was observed after airing an ad that implored women to vote, but mentioned that 22 million single women did not vote last year. That kind of information actually portrays not voting as more socially acceptable.
4. Avoiding magnetic middle. A California survey measured energy usage of a neighborhood on a week-by-week basis. When the average electricity consumption for the neighborhood was calculated, researchers sent thank-you cards to those using the energy conservatively, and a nice reminder to perhaps conserve to those who used electricity liberally. Net effect? While the liberals tried to cut down on unnecessary energy usage, the conservatives, finding out they’re way below average, suddenly became way more liberal with their energy usage, which actually increased the amount of energy used by the neighborhood. Proposed solution that worked? Sending a smiley face card to conservatives with a request to keep doing what they were doing, instead of pointing out they were at the right end of the bell curve.
5. Too many options necessitate selection, and hence frustration, when brain decides it’s unnecessary work. The example here is given by a company that manages retirement funds for other companies, and hence has access to retirement information of 800,000 employees. When employees were offered a choice of 2 funds, roughly 75% signed up for a retirement program. When the number of funds was increased to 59%, even though qualitatively this was a better deal for employees, only 60% decided to sign up. When Head & Shoulders brand killed off 11 flavors of the shampoo, leaving only 15 on the market, the sales rose 10%.
6. Giving away the product makes it less desirable. Researchers gave one group of people a picture of a pearl bracelet and asked to evaluate its desirability. Another group of people was given the same task, but prior to that was shown an ad, where the same bracelet was given away for free, if you bought a bottle of expensive liqueur. The second group considered the bracelet much less desirable, since mentally a lot of potential buyers (35% of them to be exact) shuffled the bracelet onto “trinkets they give away for free” shelf in their brain.
7. A more expensive product makes the old version look like a value buy. An example here is a Williams-Sonoma bread maker. After an introduction of a newer, better, and pricier version, the sales of the old unit actually increased, as couples viewed the new item as “top of the line”, but old product was all of a sudden reasonably-priced, even though a bunch of features were missing.
8. If a call to action is motivated by fear, people will block it, unless call to action has specific steps. A group of people received a pamphlet describing the dangers of tetanus infection. It didn’t describe much else. The second group of people got a description of tetanus infection, plus a set of instructions on how to get vaccinated. The second group exhibited much higher sign-up rate for tetanus vaccination than the first one, where many participants tried to block out the high-fear message urging that something as rare as tetanus would never happen to them.
9. A small gift makes people want to reciprocate. People who received a small no-strings-attached gift from a stranger were twice as likely to buy raffle tickets from him than those who were just pitched on raffle tickets.
10. Hand-written Post-It note improves response rate on inter-office letters. Researchers distributed three sets of questionnaires around the office. The first set included a hand-written Post-It note requesting completion of the survey. The second set got the same survey, with the request to return it hand-written on Page 1. Third group got the same survey with their name mentioned (in type) on page 1 of the survey. Response rates? 75%, 48%, 36%. People appreciated personalized approach, and somehow a Post-It note even highlighted the extra work that someone did before sending out the survey.
11. How restaurant mints are a personalized affair. Let’s a say a restaurant provides mints for its customers on the way out. If the amount of tips per week is the baseline for that restaurant, let’s make the waiters include a mint as they give the check to the customer. The tips go up by 3.3%. However, when the waiters offer the mints themselves, prior to signing the check, the tipping amount went up by 14.1%. In yet another experiment, the waiter would present the patrons with 1 mint per guest, then give them the check, then turning around to leave, then, as if remembering something sudden, turning around and giving them yet another mint per guest. Result? 23% increase in tips, as this signaled high amount of personalization.
12. Attaching no strings increases response to the message. Using the same hotel as the one mentioned in Chapter 2, researchers tried out two different versions of the sign. The first one: if you reuse the towels, a donation will be made to a nonprofit environmental organization.  The second version: the donation has already been made, since the hotel trusted you’d reuse the towels anyways. Recipients of the second message reused their towels 45% more than the recipients of the first one.
13. As time goes by, the value of a favor increases in the eyes of the favor-giver, and decreases in the eyes of the favor-receiver. Researchers asked a group of people in the random office environment to exchange favors and then rate the value of the given/received favor in their eyes. A few weeks later the same employees were reminded of the favor, and asked to evaluate the favor again. Favor-givers consistently assigned higher value to a given favor, while as the time passed by, favor-receivers tended to assign lower value to the received favor.
14. Asking for small favors changes self-perception, introducing ways for big favors. Researchers asked a group of homeowners to place a large “Drive Carefully” sign on their front lawn. Only 17% agreed. With the second group of homeowners, 76% of people were ok with road traffic people maintaining the sign on their beautiful lawns. What was the difference between two groups? A few weeks earlier group B was asked to display a small non-intrusive window sign asking drivers to slow down. This mental foot-in-the-door technique made homeowners from the group B view themselves as socially responsible and safety-aware, hence a request for a larger favor few weeks later didn’t startle them.
15. Labeling people into a social group tends to increase their participation ratio. A group of people was interviewed regarding their voting patterns. Half of them were told that based on their response criteria, they were very likely to vote, since they were deemed to be more politically active. Later on the election day that specific half did indeed turn up a participation rate that was 15% higher than participation of the control group.
16. Asking people to substantiate their decision will lead to higher commitment rate on that decision. Researchers called a group of people asking them how likely they were to vote in an upcoming election. Those who responded positively were either asked nothing, or asked why they felt they would vote. Any reason would suffice, but when the election day came, the turnout for the control group (who all responded “Yes” to the question of whether they were going to vote) was 61.5%. Turnout for the group that actually gave a reason (any reason)? 86.7%. A restaurant stopped telling customers “Please call to cancel your reservation” and started asking “Will you call and let us know if you need to cancel?” Net result? Number of reservation no-shows dropped from 30% to 10%.
17. Writing things down improves commitment. Group A was asked to volunteer on AIDS awareness program at local schools, and was asked to commit verbally. Group B was asked for the same kind of volunteer project, but was given a simple form to fill in. 17% of volunteers from Group A actually showed up to their assigned local school. From Group B 49% of volunteers showed up.
18. The fact that circumstances changed allows people to change their viewpoints without being viewed as inconsistent. People are generally not thrilled to change their viewpoints on something, as they fear they will display lack of consistency and be called a flip-flopper. Convincing people that their old decision (to stick with the old product) was completely 100% correct under old circumstances allows them to be more responsive to the messages that imply a new product/idea is better because the circumstances radically changed since then.
19. Sometimes asking people for help makes them more open. Group A was given some bogus research that included a sum of prize money. After the experiment, the researcher approached them and asked whether it wouldn’t be inconvenient if they had to give the money back, since the researcher was using his own money. Group B was not approached with such request after their portion of bogus experiment was done, and was allowed to keep the money. After this both groups were asked to rate their impression of the researcher. Even though it was the first group who didn’t get to keep any money, all of them consistently rated the researcher higher on likability scale.
20. Asking for little goes a long way. Researchers went door-to-door asking for American Cancer Society donations. Group A just asked for a donation, group B ended their spiel with “even a penny would help”. Results? 28.6% response rate for Group A vs. 50% response for Group B.
21. Lower starting prices attract higher bids. This is a reference to a study of eBay items where people consistently bid items with a lower starting price higher. The explanation seems to focus on the fact that people invest more time into updating bids for a lower-priced item to let it go.
22. How to impress a potential customer with credentials without being labeled as a show-off? Public speakers have someone else introduce them, a real estate company made a slight improvements to their phone service by directing people to “Jane, who has 10 years of experience with houses in upper price range”, and physicians display their diplomas on the walls.
23. The danger of being the smartest person in the room. The expert card frequently trumps any other card in the room. The example here is that the scientists who discovered the double-helix of the DNA were never prime DNA experts, which made them “hungrier” for new discoveries, and made them question established rules.
24. Devil’s advocate example works with large organizations. Leaders who consistently seek out dissenting opinions earn more respect, and generally have better agreement with people in the room than those who rule by laying down the law and persecuting dissenters.
25. Negative examples are memorized better than positive examples. When one group of firefighters went through the list of real-life mistakes other firefighters have made, and another group just went through the list of positive things to do, the first group demonstrated better judgment when faced with real-life tests. Our brain seems to discount the best practices, but single out bad examples of someone else making a mistake.
26. Admitting negatives up-front might lead to better communication. When Progressive says that they will compare your rate against their competitors’, and when original VW Bug was introduced in the US, both companies pursued a strategy of highlighting the negative stuff only to open conversation about the true values their product has to offer.
27. Spinning negative facts as positive allows customers to make a mental link towards the positive. Among the viewers who viewed an ad advertising restaurant’s cozy atmosphere, an ad advertising the restaurant and lack of parking spaces, and an ad mentioning both, the third group made a connection between cozy atmosphere and bad parking situation. The restaurant was so cozy, the customers reasoned, that they didn’t even have enough parking spots, which made them even cozier in the eyes of a customer.
28. Admitting you’re wrong makes people trust you more. Company A published an investors relations report, contributing slump in sales to overall economic climate. Company B said slump of sales was relevant to a few bad decisions by top management. Net result? Investors viewed company B more positively. You’d think that they’d be viewed as a bunch of screw-ups, but admission of a mistake made investors more confident the situation was under control, while company A investors got the uneasy feeling of the ship floating in the waters with captain losing control.
29. Similarities raise the response rate. A person named Cindy Johnson received a survey request by mail from someone named Cynthia Johannson. Someone named John Smith received a survey from Gregory Jordan. The name similarity in the first case (note that it’s just phonetic similarity, none of the names are the same) brought up the response rate to 56% vs. regular 30%.
30. People like the sound of their name, and that defines their vocation. There are three times as many dentists named Dennis as any other names. Number of Florences living in Florida is disproportionately high, same goes for Louises living in Louisiana.
31. Verbalization helps interaction. Waiters who repeat customers’ order to them make 70% more in tips than waiters who just say “Okay”. Our mind subconsciously appreciates the effort taken to ensure the things are perfectly right.
32. Just smiling makes for a poorer customer service. Group A was exposed to a hotel clerk smiling, while peppering the customer with questions regarding their preferences and ways to improve their hotel stay. Group B had just a smiling clerk performing her duties. Group B was more likely to rate the smile as fake.
33. People pay more for the stuff that’s about to disappear. Oldsmobile sales rose after GM announced the end of life for the line. Australian beef purchases rose after customers learned this year’s supply would be severely diminished because of the weather conditions. Concorde sales took off right after British Airways announced the hyper-speed flights would be shut down.
34. When people feel something is about to go away, they will stick to perception of the product being better than the new one. In majority of blind tests customers chose New Coke over Classic Coke. Yet when New Coke was introduced, massive protests were staged. When the same drink was packaged into Classic Coke and New Coke bottles, customers still claimed they preferred the Classic Coke and could taste the difference, even though labeling was the only thing that differed two drinks.
35. “Because” makes any explanation rational. In a line to Kinko’s copy machine a researcher asked to jump the line by presenting a reason “Can I jump the line, because I am in a rush?” 94% of people complied. Good reason, right? Okay, let’s change the reason. “Can I jump the line because I need to make copies?” Excuse me? That’s why everybody is in the line to begin with. Yet 93% of people complied. A request without “because” in it (“Can I jump the line, please?”) generated 24% compliance.
36. Asking people to choose reasons themselves might backfire. Two groups were given an ad by BMW. Group A saw an ad saying “So many reasons to buy a BMW. Can you name 10?” Group B saw an ad saying “So many reasons to buy a BMW. Can you name 1?” After the ad both groups were asked to evaluate their likelihood of buying a BMW. Similar to what’s described in Chapter 5, people who had to name 10 reasons actually named Mercedes-Benz, a competitive brand, as their probable choice, while Group B named BMW as their likely next vehicle, compared to Mercedes-Benz.
37. People like stocks with more pronounceable names. Research of stock tickers between 1999 and 2004 looked at the relationship between the phonetic fluency of the stock and its rise through IPO, then 12 months later, then throughout its lifetime. The result? Stocks with more pronounceable names produced higher returns, even though nobody yells out the tickers on the exchange floor anymore.
38. Rhyming makes the phrases more convincing. People were asked to evaluate the practical value of parables “Caution and measure will win you treasure” and “Caution and measure will win you riches”. In general proverb A was considered to be more practical and insightful than proverb B.
39. Amount of information is context-dependent. A group of people was given an ad for department store A, extolling in great detail the 6 departments that A had. Another group was given a short blurb on store A, presenting mainly abstract information. After that store B was presented to both groups with information on 3 departments given to both groups. The first group thought they preferred A, since A volunteered more information and B seemed shadier in comparison. The second group did exactly the opposite and preferred store B, which volunteered detailed info on 3 departments, while A’s message was an abstract blurb.
40. Incentive programs need a good start. A car-wash place gave one group of customers a free car wash after 8 washes, and everybody got their first stamp after their visit. Group B got a free car wash after 10 car washes, with 3 stamps on the card. Both groups needed to make 7 more trips to get a free wash. 19% of the Group A returned, while 34% of the Group B did.
41. Abstract names allow the customers to come up with reasoning. Crayola found out that naming colors Cornflower Yellow and Kermit Green worked better than no adjectives attached to colors. The more abstract the connection, the better it seemed to work, as people spent mental time working out the connection between the abstraction and the product in their mind.
42. Ad campaigns that do not incorporate brands tend to not be remembered. A good portion of people when asked which company was represented by a bunny and the phrase “going, going, and going” named Duracell as the advertiser. Duracell sales increased with the launch of Energizer Bunny campaign.
43. Mirrors make people more self-conscious. A group of trick-or-treating kids was told to pick up one candy from the jar in the living room, while the adult was in a different room on some pretense. Group A had a large mirror placed by the candy jar, group B did not have the mirror. 8.9% of kids with the mirror in the room and 33.7% of the kids with no mirror treated themselves to extra candy. Another group of people was brought in for what was advertised as gel research, and was given a hand paper towel to wipe the gel off while heading for the exit. With the mirror in the hallway, 24% of participants littered, dropping the towel on their way out, with no mirror, 46% threw the paper towel on the floor without bothering to find a trash can.
44. Negative emotions make people pay more. Group A was exposed to an emotional movie about the death of someone close to the main character. Group B saw no such movie. Both groups were asked then to name a fair price at which they’d buy the object presented to them. Group A tended to give prices 30% above Group B’s.
45. Tired people tend to be more receptive to arguments. No wonder those magic bullet infomercials run so late at night. Both groups were presented to product demo, and then asked to evaluate the possibility of buying it. Group A was tired and a bit sleep-deprived, group B was in good physical condition. Group A was much more prone to buy.
46. Caffeine increases the argumentativeness of a strong argument. Group A drank regular orange juice, group B drank orange juice infused with caffeine. Both groups were then presented with a statement on controversial issue. Except one statement then made weak and hasty arguments, while the second statement made a strong case. Both groups equally dismissed the weak argument case. As far as strongly argumentative case, group B was 30% more receptive. A faster-working brain under the influence of caffeine seems to appreciate good arguments.
47. Face time still beats e-mail time. Group A was given time to get to know one another in person, then resolve a conflict via e-mail. Group B got a similar task, except no face-to-face communications. 6% of the Group As failed to come up at a good resolution, while 29% of Group Bs arrived at impasse.
48. Individualism is perceived differently in many countries. In US and Western Europe a chewing gum campaign that accentuated “you, only better” seemed to get more success, than a similar campaign in Eastern Europe and Asia, with much more collectivism built into the culture. In those countries, emphasizing that chewing gum was much more tolerable for other people who can smell your breath, was perceived better.
49. Notion of commitment among various cultures differ. A group of American students was asked to complete a short marketing survey. A few weeks later they got invited for the second survey, which was going to take twice as long. No pay for either survey. The same experiment was conducted among Asian students. The response rates among American students was 22%, response rate among Asian students was 10%. Research suggests that while American students relied only on their own experience, Asian students found out that few of their peers responded to the first request to complete the survey, which triggered their negative response.
50. Response to voice mail differs among Americans and Japanese. When faced with a voicemail message, 50% of Americans, and 85% of Japanese hang up. Respondents from Japanese test group pointed out the personal touch of the conversation (intonation, pauses, volume) was important to them and impossible to reproduce over voicemail.

If you liked reading review of this book, check out my review of Predictably Irrational, which is written by a psychology professor and explores the topic of human irrationality in our perfectly rational world.

from:
http://www.moskalyuk.com/blog/yes-50-scientifically-proven-ways-to-be-persuasive/1624/trackback

目標管理／量化時間與目標

【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.10.20 02:55 am

管理者為組織進行目標管理共分三階段，包括目標設定、執行目標到結果獎懲，所有過程都必須具備明確時間與量化目標，同時給予清楚獎勵內容，最好在設定整套目標時能與員工達成共識，這種目標管理才能發揮應有效益。 走進中華網龍辦公室，可以看見布告欄上貼著一張海報：「天子傳奇遊戲，同時上線人數達30萬，頒發激勵獎金；一周內新會員人數達35萬，全體同仁頂級牛排 一分。」中華網龍協理陳誌敏認為，管理者在設定組織目標時，一定要具備時間與量化目標，以客觀標準取代主觀目標，才不會讓員工無所適從。 「在設定目標時必須邀請員工共同參與，如果能依照經驗法則設定目標最好，如果是全新領域，則由管理者主觀期待來設定，但必須考量員工達成可行性，以及員工的接受度。」他認為管理者進行目標管理，不可以「淘汰」員工為出發點，而是提供員工挑戰目標，做為激勵士氣的工具。 在目標管理執行過程中，可依員工表現調整工作，不宜更動原定目標。陳誌敏舉例，新目標訂定可能因為判斷誤差而造成過於嚴苛難以達成，或設定門檻太低而讓員工輕鬆就能達成目標，無論狀況為何，管理者都不應更改目標內容，而是選擇在下一次設定目標時變更，避免影響士氣或讓員工無所適從。 對於相同工作性質的同仁，也必須公平地給予相同目標，如果發現員工能力落差，應該針對工作性質做調整，不能因此改變個人目標。 由於目標管理的目的在於激勵士氣，因此必須提出對等的獎勵。不過在提出獎勵之前，管理者一定要先確保足夠資源與權限，避免出現目標達成卻無法獲得獎勵的窘境，如果資源不足，在設定之初可以「榮譽獎勵」取代實質獎勵。 陳誌敏強調，如果因目標設定太嚴苛而無法達到目標，管理者也不該破壞承諾來給予獎賞，可以選擇替代方案慰勞員工辛勞，才能確保目標管理的權威與效應。 【2010/10/20 經濟日報】

主管經／放心

【經濟日報╱林行宜】

如果，僅用兩個字來描述主管招募團隊成員的標準，則主管所尋尋覓覓的，無非是一位可以讓自己「放心」的人。

「放心」得包含幾個構面，下屬除了「工作品質」能讓主管放心、「人品」能讓主管放心之外，還得能和主管「同心」才行。

想讓主管對「工作品質」放心，部屬須有能力解決通往目標的所有障礙，並定期主動回報執行的進度與狀況。

主管可確認部屬的執行方向是否正確？執行綱要與指令是否落實？執行進度是否符合期望？是否需要額外資源以達成目標？讓成品的正確率、交期等，都在主管可預期與可掌控的範圍。

「人品」能讓主管放心者，所提供的資訊須是正確、公正與客觀的，亦不會隱惡揚善，刻意隱瞞負面資訊，不致讓主管因為偏頗、錯誤的資訊，而陷入危機與風險中。

部屬做事手法雖彈性應變，但不投機取巧或不擇手段，亦不違反內部法規或外部法律；亦能擁有職場誠信，不致隨時倒戈至敵對陣營。具備以上特質，部屬的品格方能獲得主管的認可。

部屬若能與主管「同心」，則能理解主管心中的營運方向與重心、衡量輕重緩急的價值標準、積極拉攏的人際關係或不願碰觸的地雷禁區。

明白主管心思的部屬，其權衡與決策模式能趨近於主管，不致所言、所行與主管不同調。即使在特殊緊急狀況下，必須先斬後奏地做出決定時，也不會與主管的決策方向相去過遠，而讓主管願意放心交辦重要任務。

部屬產出品質與人品愈能讓主管放心，主管就不必整日提心吊膽，擔心部屬何時闖禍或出包。部屬能和自己同心，則更能確保執行過程若需要裁量或選擇時，部屬知道如何正確判斷。

主管通常經過一段時間謹慎評估與觀察期，通過考核與驗證的部屬，才會被置入「放心」的名單。隨著交辦任務的複雜度與困難度，漸次提升放心等級，並授權給予更高的自主權與決策權責。

若將部屬比擬為熱氣球，則主管就是駕馭熱氣球的飛行員。當部屬的產出品質與人品愈讓主管覺得放心，便會為熱氣球注入更多的熱空氣，熱氣球便可愈升愈高。

相對地，飛行員也能看到更廣闊的風景。部屬能與主管「同心」，就有如風向符合飛行員的預期，讓熱氣球可順利飛往預定的目的地。

當一切都在熱氣球駕駛員的掌控之中，飛行員只要定期檢核飛行高度、飛行方向，便可確保達成飛行任務。同樣地，能夠找到在工作能力與態度上能讓主管放心的部屬，主管也才能退居幕後，保有更多思索策略方向的時間與空間，或執行更高層次的管理任務。

至於部屬，如同推升飛行員向上的熱氣球，可與駕駛者共同遨翔天際一般；當主管順利向上晉升時，最能讓自己「放心」的人，將有機會成為接班人，隨著主管共同更上層樓。

【2010/09/08 經濟日報】

管理錦囊／長官那把火… 弄清楚怎麼燒

【經濟日報╱摘自10月號管理雜誌】

許多職場上主管跟部屬的關係，可以用火來做比喻。受到主管喜愛的部屬，叫火紅。主管被部屬搞得發怒，叫火大。在主管面前搬弄是非，叫搧風點火。向主管權威百般挑戰，叫飛蛾撲火。

職場上每一位工作者都像是一把小火種，希望燃燒資源的結果能得到「光」和「熱」，也就是創造績效與成就。沒有人希望努力了半天，反而釀成一場火災。其中的關鍵點，在於我們夠不夠了解主管的個性，能不能分清楚他們是屬於哪一種火？

主管與部屬的關係好不好，其實就是一句「信不信得過」。有些事情，主管信得過就不以為意，信不過就會開始懷疑。

了解主管就跟勤奮工作一樣重要，不同人際風格的主管，最在乎的事往往也不盡相同。

電火球衝衝衝… 最愛掌聲

火球型主管：做事像火球一樣，具有表現型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出開放、充滿衝勁、熱忱、有活力、具有創造力。

他們做決策時，經常讓人覺得大膽、偏好新方案，也希望表現出開明的一面，希望其他人也參與決策，並且時常直覺式思考。像這樣熱情洋溢的主管，他們的基本需求是獲得肯定、護得讚揚。

遇 到火球型的主管，部屬就知道他們非常需要各式各樣的「激勵」。例如言語上以公開讚美的方式加以稱讚、或是讓團隊的績效獲得證書、獎牌的証明。同時要注意一 些細節以淡化他們的人格弱點，例如適時讓主管們了解放慢腳步與停頓的重要性，實務上最明顯的，就是可以運用社交魅力吸引他們，以及切記不要對他們「過度承 諾」。

火炬友善溫暖… 廣納建言

火炬型主管：像火炬一樣照亮別人，具有友善型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通 常表現出樂觀正面、關心、信任他人、同時非常敏感，他們往往願意接納部屬的意見，也喜歡跟同仁合作完成任務。不過在做決策的時候，有時會顯得猶豫不決，偏 好附和團體決策、太過重視決策對他人的影響，也習慣把所有人都當好人。像這樣帶給人溫暖的主管，他們的基本需求是受歡迎，以及被接納。

與 火炬型的主管相處，部屬要特別讓他覺得友善、溫馨、真誠、有愛心。例如注意溝通語言的修飾，對指派的任務展現自發性幫忙，表達樂於犧牲自己的利益協助主管 完成任務。但針對這樣凡事都好說的主管也要懂得設定並堅持自己的目標，要勇於言明自己的主張，避免把主管的方便當隨便。

火候果斷獨立… 效率第一

火候型主管：火候講求的是控制、控制、控制！這類型的主管具有控制型的人格特質。他們通常讓人覺得冷漠、直接、果決又有效率，喜歡用肯定句，不喜歡猜測、不確實的東西。

控制型的人決策時經常表現現實的一面，非常獨立、快速，偏好有效率的方案，因為他們最基本的需求就是讓決策達到成果。

贏得火候型主管青睞最直接有效的方式，就是當個時常獲勝的部屬，也就是在績效上表現傑出，每件事都有頭有尾看得到成果，最基本的，必須準時將工作「正確」完成。當然，部屬面對這樣主管，有時候也要有點耐心，要願意傾聽他們的需求，儘量用成果來取得他們的信任。

火花謹慎思考… 邏輯精確

火 花型主管：這類型的主管人格特質，外表不慍不火，屬於分析型的人，必須拿捏得準才能跟他們擦出火花。他們做起事來非常謹慎、注重風險、比任何人都有耐心， 事事要求精確。這樣的主管在做決策時，總是展現邏輯清晰的一面，喜歡研究不同的方案、並且不斷測試，才會做出最後選擇。他們的基本需求是正確無誤。

部屬遇上的是火花型的主管就可要注意了！部屬必須在工作上展現相當的成熟度，寡言慎行，注重思考，在報告時也盡量用書面的型式，隨時掌握必要的資料、數據。

和這麼有邏輯思考能力的主管一起做事，一方面要當個聰明的人，同時又要讓主管能展現他們的聰明，不過要適時建議他們必須把握住機會，免得總是在緊迫的時候因考慮太多而錯失良機。

不同性格的主管，會將自己的權力表現在不同的地方，與主管關係良好的人，通常都是很快學會「順著主管的毛刷」的部屬。

就像心理學家蘇珊‧費斯克（Susan Fiske）所做的另一個有趣實驗──在動物界中，一般狒狒約每隔30秒，就會瞄狒狒王一眼。費斯克表示，低階的人會注意高階的人在做什麼。秘書知道老闆的事，往往比老闆知道秘書的事還多。

【2010/10/03 經濟日報】

猴子與傳統

有人把五隻猴子關在一個籠子裏，籠子上頭有一串香蕉，並安裝了一個自動裝置，若是偵察到有某隻猴子要去拿香蕉，立即就會有水噴向籠子，大家都會被淋濕。當 五隻猴子都試過之後有了共識：「不要去拿香蕉，因為水會噴出來。」；接著，先暗中把噴水裝置解除，然後換掉其中一隻，這隻新猴子看到香蕉，馬上想要去拿， 結果被其他四隻舊猴子猛K了一頓，因為牠們認為新猴子會害牠們被水淋到，所以制止新猴子去拿香蕉。當然，這五隻猴子沒有被水噴到，但四隻猴子從來沒有向新 猴子解釋為什麼要打牠？後來，所有舊猴子都換成新猴子後，大家都不敢去動那香蕉；但是他們都不知道為什麼？只知道去動香蕉會被其他猴子圍毆。這就是「傳 統」的由來。如果不去反思傳統，它就一點價值也沒有！

a story about 5 monkeys

我的好麻吉，但不是我的好同事

最近常常接到好友的電話 ，苦惱著他已經無法再忍受他的老朋友，也是他的同事有關工作上的表現。更巧的是，這種事情還發生在不只一個朋友身上。

人在創業之初，也許是因為需要很大的鼓勵和支持，所以常常會傾向「僱用」自己已經熟識的「麻吉」，畢竟大家都很熟，知道彼此的「眉角」，覺得這樣可以避掉採用陌生人的「磨合期」及「未知風險」；有的好友是不請自來，你也想說剛好需要人幫忙，所以就一起工作。這些人絕對是自己相信的人，孰不知日子一久，有的也不用太久，問題便接踵而來。 因為好朋友，不見得會是好同事，尤其當你從他的朋友變成他的「上司」。

 好朋友拿來當同事常常會發生下面幾種狀況：

1. 你也不好意思叫他做什麼「很累」的事，其他人又不懂你們的革命情感，於是其他同事就開始「擎分計較」了。到最後鬧得全部的人都不愉快....

2. 每次他都會去跟員工打包票說：「老闆一定會聽我了，我去橋一橋就沒事了！」有些事情是關乎「管理」，不是橋就可以了。你妥協，公司內部更亂，沒橋好，很像你不給他面子，然後久而久之，你就越來越疏離你的好朋友。

3. 「你們老闆不喜歡這樣，喜歡那樣。」感覺很像是你骨子裡面的蛔蟲，或是你大腦裡面的神經元。但是古有名言：「換了個位置，換了個腦袋。」以現在你的高度或位置來看這個事情，不見得和以前的角度一樣。其實你想要做的剛好是相反......結果公司的個個員工都以為他說的是真的.....

4. 和好朋友的公私界線無法劃清楚。講話稍微大聲一點或是「指正」都不行，因為沒有給他留情面。

5.  如果自己要再培養新人才的話，「好朋友」會變得超級敏感，更甚的是，可能會用盡更種辦法，讓「人才」不會留下來。

但是如果你的麻吉兼職場上的夥伴並不會這樣，而且公歸功，私歸私，相當謹守份際的話，恭喜你，他絕對是萬中選一的好人。但是如果問題出現了，甚至鬧開，鬧大，嚴重影響到公司營運怎麼辦？公司是你的，總不能拍拍屁股走人吧？所以只能：

1. 鼓起勇氣，私底下跟他說清楚，盡量不要用吵的，好好跟他溝通。事前心裡面先模擬一下，屆時情緒一定控制好，但要有最壞的打算，就是好朋友翻臉，但你不能翻臉。

2. 不要去小吃攤喝酒順便談，新聞很多好朋友殺起來似乎都在那邊。靜靜的酒吧或餐廳是不錯的地點，不要太吵鬧的地方，有助於穩定雙方的情緒。

3. 找另外一個朋友來介入不是一個明智之舉。這樣只會更公私不分。把問題局限於你們二人之間就好。

4. 讓他清楚雖然你們有革命情感，但絕對不要和公事處理混為一談。

5. 讓公司內部的某些人知道你的不滿，而且這些人不能是造謠生事，三姑六婆之人。

6. 完全無法溝通的話，就請他走人吧！讓公司的傷害降低，留他也沒意思，抱著必死決心，可能會演變成老死不相往來，有更多的朋友會誤會你，但事情畢竟是你惹出來的，誰叫你當初要用麻吉。

所以最好的方法就是「不要用自己人」，沒有關係的陌生人，有得時候真的比較不麻煩，但如果你的麻吉是我上面說得「萬中選一」，那你真的是幸運之人，得此好友，人生還能有幾多求！

Gretel
Oct. 12, 2010