智慧經營／雙總經理 團結力量大or雙頭馬車

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【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.08 01:51 am

一家公司有兩位總經理，從正面角度思考，兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者，兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬；但如果發生雙頭馬車的現象，反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時，最重要的關鍵在於權責能否明確劃分，也與產業別有非常大的關聯。 台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」，由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示，這是因應數位匯流成長的新競局，兩位總經理在營運與行政管理密切合作，將企業價值極大化。 其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年，國內科技業近年也有案例，如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄，與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。 權責須能明確劃分 根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察，企業走向雙總經理制原因有三，一是兩個實力相當的企業合併後，雙總經理可保持雙方利益平衡；二是當創業者或管 理者退休時，難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選，在不想讓企業分立，也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下，會選擇採行這種制度；三是企業 拓展業務，新單位尚未獨立前，與原有負責人之間形成聯合總裁。 他指出，企業在市場上要找到同時了解業務、精算，又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易，因此，採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說， 兩位專業經理人在不同領域中密切合作，將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下，如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方 式，就會增加更多管理中不確定的因素。 錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為，跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例，但要成功導入制度，還必須有更多附加條件，同時也與兩位管理者大腦 中，對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節，雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題，並影響營運現況。 專業分工各擅勝場 某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度，最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」，當 時是為了提升資產管理重要性，而改變內部組織結構。之後，包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制，形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。 今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件，董事長不得兼任總經理，而且企業內部只能設有單一總經理，同時不得有其他權責相當職務。 金管會表示，此修正主要是因為發現雙總經理制雖有分工好處，但由於分工過於明確，使得兩位總經理間沒有互相交流業務，反而變成將公司業務分成兩個部分處理，導致營運決策無法兼顧全面政策，兩位總經理與董事長間的職權分配範圍，也容易出現分工問題。 一位管理系教授也表示，分工不良或權責不分的狀況不只發生在台灣金融業，在大陸各產業中都可能發生，特別是在外商公司，因為「兩人共舞雖好看，但要跳得好 可不容易」，關鍵在於戰略執行的制衡和權力分配。不過，並非所有雙總經理制都會失敗，以台灣大哥大為例，兩位總經理在不同領域各自努力，只要權限責任劃分 清楚，再加上充足默契，有可能將雙總經理制的優勢發揮至極限。 協調合作培養默契 他舉例，魏可量與馬靖兩人在2005年共同負責高盛亞洲日本之外的投資業務，魏負責開拓大陸市場，馬負責香港股票和債務融資部門，雙方沒有從屬關係但彼此 協調合作。當高盛在大陸拓展事業時，馬靖會從香港到大陸協助魏可量，當大陸內地公司在海外擴張時，魏可量又會協助馬靖開展海外業務。 這位教授點出，一旦雙總經理制被企業視為減少風險和加強內部監控工具，很容易就會發生問題，除非該制度建立在像馬靖與魏可量這種搭檔默契十足的前提下，否則要兩人各自發揮實力，內部管理與結構又不出問題，就得靠董事長或董事會的用人智慧與抉擇了。 【2010/11/07 經濟日報】