你曾經和主管衝突過嗎？在上下左右的關係裡，老闆是不是那個影響你成就與挫折感的最大來源？情人或朋友吵架，關係對等，但在階層化的不對等權力關係裡，老闆的面子或一時情緒感受，多數時候，往往凌駕了理性的員工專業能力或事實真相本身。當權力的刀鋒一揮，一句話就足以讓員工陷入水深火熱，百口莫辯。
古諺伴君如伴虎，職場裡的上下關係，其實正是最好的寫照。福特汽車營銷處行銷部處長葉明信，從美國的研究所畢業後便到福特工作，13年期間，他曾被美國總部選為「影子領袖」（shadow program）成員，跟在福特總裁身邊見習3個月，這段目睹全球總部權力核心運作的經驗，讓他對權力運作有很深入的體會。
在職場裡，他覺得員工有時不得不去學習接受「因為權力的對錯，而決定了事實對錯」的事實。「你就只能韜光養晦，不能一直試下去，否則勇氣和信心會被磨損，真的無法做到100％就該停止。」這是他從幾次經驗中學到的自處心得。
「老闆對員工，擁有恩威並濟的賞罰籌碼，員工對老闆，有什麼籌碼？你只能找對方法求生存！」11年內換過9任老闆的ING安泰人壽市場支援部資源協理林衛國一語道破主管與員工的不對等權力關係。
「愛」將變「礙」將
面對這種殘酷的職場現實，幾乎任何人，都沒有特權。一位在汽車業工作的高階經理人的經驗便令許多人心有戚戚焉。
當一位極具權威的總經理信任地把他當作「自己人」對待時，私底下不僅把家裡電話給他，公司第一次分紅時，在既定配股張數外，還主動表明要借錢給他，讓他可以認購更多公司股票。但是個性直率的他有一次與總經理意見相左後，碰到董事長想拔擢他，卻被總經理給擱置了下來，「愛將」身分頃刻間被降等為「礙將」。
他也曾碰過在與副總經理吵完架後，原以為雙方都就事論事，沒想到隔天副總立刻親筆寫了一封「十大罪狀」的信給他，細數他過去的缺點並要求他立即改進，過去互稱戰友的哥兒們關係，一下子又恢復成威權命令的上下階級。在公司近15年，改朝換代好幾次，對於員工與主管間如洗「三溫暖」的關係，他有很淋漓盡致的觀察詮釋。
「他幫你想」到「你幫他想」
「能力好只是第一階段，這是老闆對你的中性需求，到第二階段時，老闆會希望身邊有他自己的人，對屬下就會有額外期望。」「第一階段是他幫你想，但是當他把你當作自己人後，他就期望你要懂得主動幫他想。這種需求就像情人跟你要愛，永無止境，如何配合就看個人感受度，」他說。
事實上，許多部屬與主管間的衝突，往往也是因為這種認知落差而產生。如何縮小差距，也正是權力關係運作和諧的關鍵。保德信元富投信總經理蔡培珍巧妙比喻，職場關係生存術中最常被提及的「向上管理」，說穿了其實就是「管理期望」——管理老闆對你的期望，看你是不是會站在他想達成的目標去想事情。
管理上司的期望
兩年前當元富投信的董事會決定把公司賣掉時，初期引起內部許多反彈與震驚，當時負責整個公司營運的蔡培珍不想捲入情緒反彈的漩渦裡，反而力圖穩住軍心。
「董事會已經決定的事，你再叫也不會改變事實，你能做的就是去瞭解她的需求，大家把目標達成一致。」後來與保德信完成合併後，蔡培珍獲得新董事會的信任，依舊率領整個團隊繼續向前走。
這種期望管理，平日的溝通工夫更不可忽略。因為多數時候，讓事情成功的關鍵，不在提出的目標夠不夠正確，而在事前與過程中能不能先取得上司信任。
50歲的何力生，四個月前還是統一安聯人壽總經理，在任期屆滿前3個月，卻無預警突然遭到董事會撤換。
當年被統一安聯董事會從紐約人壽挖角而來的何力生，被賦予扮演改革者的厚望，上任兩年多下來，他重整了一直處於虧損狀態的業務體系、打開銀行通路知名度，好不容易營業額開始成長、營運成本也開始下降，一路往「改革目標」衝去，眼看曙光就要出現，但一切努力卻在一紙合約提早結束的通知下，戛然而止，熱情澆熄……。
「現在想想，或許我錯了，」3個多月的閱讀沈潛與思考，何力生為這一度令他震驚、痛苦的結果找註腳。「我只覺得改革的目標正確，卻沒有意識到，做這件事其實是需要支持的。雖然我有向董事會報告，但我只專注在應該做的事情上，平日花太少時間讓別人認識你，當有人因為競爭關係而對我表示不同意見時，變革目標不僅沒有得到理解，也讓自己處在危險卻不自知的狀況下。」
「目標或許沒有錯，但如果你沒有注意到短期可能產生的問題，再好的目標也沒有辦法獲得支持。在達成長期目標之前，你應該在短期內先創造一些可以達成的業績或成果，先取得別人瞭解與信任，這樣才可以維繫住改革的時刻。」何力生笑自己：「以後我在技巧面會調整一下，適度的包裝與溝通還是必要的，我以前太鄙視這些東西了，沒有必要。」
注意老闆的不安全感
自省過程中，讓何力生有如此強烈的體會，也與30幾歲時的另一次挫折經驗密切相關。當時帶他的是一位對他相當授權、疼愛有加的主管，但有段時間這位主管因病長期住院，何力生不想讓主管再煩心於公事，希望他安心養病，所以就自己一肩挑起所有決策，也沒上報更高層主管，他相信以過去主管對他的信任，這樣做沒有問題。
但有一天，他去探望主管時，病塌前，主管對他說：「何協理你權力好大啊！」當時他以為主管不再信任他，還沈不住氣的遞了辭呈，事後才知道，這位長輩主管是在提醒他，缺乏溝通容易引起別人對他產生沒有安全感的「雜音」，而否定掉他在做的事情本身。
不管你處在什麼位階，何力生的故事，其實提醒了很多人。我們都以為，只要自認為對的事情，在付出過程中，上司都應該以理解或欣賞的角度給予支持，卻忽略了這種關係如果沒有信任的前提，過程中又缺乏溝通，反而會給上司帶來極大的不安與焦慮。
這些不安感受可能來自他對你還瞭解不深，難以授權、更上層主管對他業績的緊迫要求、甚至可能來自與他有職位競爭關係，此刻正磨刀霍霍，準備看他出糗的同儕。
「職場裡，人與人的差異就只有在誰犯的錯少，尤其在緊要關頭，做對與犯錯的結果差別更大，」50歲的北電網絡總經理吳振生以多年職場經驗結論。因此，許多在職場順利獲得拔擢的人，都深黯「先讓老闆放心才好做事」的溝通哲學。
ING 安泰人壽總裁潘燊昌剛到台灣開拓市場時，雖然老闆對他的期望只需每3個月報告一次就好，但潘燊昌卻每個月主動讓老闆知道他的工作狀況。為了提供完整清楚的數據分析，讓老闆在做決策時，處於訊息充分的安全條件裡，潘燊昌目前還另外花錢請一個MBA高材生幫他寫分析報告。
主動讓老闆瞭解你
他認為，表面上這是讓主管可以掌握整個方向，實際上卻是在累積你對主管的影響力，讓他放心授權。不僅如此，積極管理老闆對你的期望、建立影響力，有時也包括老闆的同儕。美商興亞國際消費品產業社群首席代表鄭燕裕，從秘書、業務員做到部門總經理的歷程，除了能力幹練外，積極提高自己在所有主管印象中的能見度也是關鍵之一。
每當國外主管來台時，即使與她沒有直屬關係，鄭燕裕一定禮貌性地發出一封邀請信，然後帶著團隊一起拜訪國外主管，介紹他們的工作內容與需求，建立瞭解彼此的機會。「他們可能都是對你直屬老闆意見有影響力的人，尤其是支援單位，如果多瞭解你，以後有問題要反應時，他也可以支援你。最不好的狀況就是當有升遷機會時，你才開始準備。」
鄭燕裕與潘燊昌的積極，背後的體認非常清楚——「主管和員工面對面的機會其實很少，員工要自己主動讓老闆瞭解你」。即使再高階的經理人都要做這個功課。閻俊傑觀察身邊與吳燦坤相處頻率較低的同儕也發現，「每一次接觸，都是老闆在定義你的時候。」平日接觸機會越少，不能失誤的成本相對越高。反之，如果老闆平日對你瞭解較多，容忍犯錯的彈性與授權空間自然較大。
向上管理不等於拍馬屁
所以，不要以為老闆「都」知道或「應該」知道你在做什麼，他對錯誤的容忍度或可以給的表演舞台，某種程度上員工可以自己去影響。有了這層認識後，許多經理人都同意向上管理可為專業帶來正面的加分效果，但是向上管理也絕不等同於「拍馬屁」，因為最根本的核心依然是每個人的專業能力。主管在他的主管面前也要生存，絕不會因為喜歡一個人，就不在乎他的工作表現。
從部門財務長歷經行銷經理，之後又跨到半導體事業部的工作機會，就是對方主管頻頻向她招手的選擇。當然，王孟旦也曾碰過溝通後，老闆依然堅持己見的狀況，不過王孟旦總以最有效率的方式解決——「在最短的時間內，按照老闆喜歡的方式趕快結束。」然後繼續自己的工作進度，不以老闆問題作為阻礙上進的藉口。因為當面對老闆已有定見的決策時，身為部屬若再繼續堅持己見，在情緒上耗戰，絕對不是一種智慧的做法。
「當時每天都費力在爭執對錯上，幾乎跟造反一樣，反而被他視為搗蛋鬼，老闆已經有定見的事，你還一直吵，他只會覺得你在騷擾他而已。」「現在想想，這種做法未必是一件好事，因為你會提早讓自己陣亡或變成黑名單。」當時黃一真離職時，甚至連下一個工作在哪裡都沒有著落。
期待一個好老闆
黃一真轉到紐約人壽，工作5年多後，因為新任總經理對投資方向的看法與他不同，做了優先性的調整，於是他又選擇了離職。但這次他沒有劍拔弩張地反彈，因為他深知「這是經營策略選擇的問題，不是誰對誰錯的是非題。」有了專業的自信，他沒有在這問題上打轉太久，而是選擇換一家公司來迅速解決這個問題，繼續自己熱愛的工作。
黃一真反而抱持領悟的態度說，在職場上，每個人都希望碰到好主管，但這未必是正確的想法，因為「在你眼中的好主管，在他人眼中未必就是好主管。」同樣的，與你意見總是相左的主管，他的決策眼光可能正是他得以出眾的關鍵。
原因無他，在競爭激烈的環境裡，誰能讓組織在市場生存下來的人的價值，絕對遠超過一個能取悅屬下快樂的人。
你還在期待一個好主管嗎？如果你有足夠的實力與清楚認知，其實你也可以像王孟旦或黃一真一樣，自己決定主管，而不是被動等待別人來影響自己的生涯！畢竟，在職場的上下權力關係裡，它只是對你的做事方法會產生影響或干擾，個人生涯終究要靠自己的專業決定。
創業家老闆和專業經理人老闆，有什麼不同？
同樣都是「老闆」，你知道管理創業家型的老闆和專業經理型的老闆有什麼不同嗎？燦坤3C數位商品部協理閻俊傑在燦坤集團13年，最近一年，因為吳燦坤漸漸退居幕後，公司總經理交棒給專業經理人，由曾任飛利浦電腦事業部總經理王台龍擔任，對於兩種老闆典型，他有深刻的觀察比較。
他認為，創業家型老闆的管理風格，通常比較直率、具有權威感。因為本身是公司的擁有者，所以在與員工溝通時，下達命令很直接，講話也比較不修飾，在EQ的自我要求上自然較低。
不過創業家型的老闆，通常比較感性，對於有革命情感的員工會比較惜情，但也相對會用作之君作之師的「家父長式」來領導核心幹部，對待員工心態如愛之深責之切，覺得員工可以理解他的用心，一切思考也都應以公司為重。
面對創業家型老闆，閻俊傑建議，先要摸清老闆的個性，知道哪裡是他的「雷區」，才能避免緊張關係產生。如果老闆脾氣真的很不好，就要給自己心理建設，否則太在乎，就會陷入一下上天堂、一下下地獄的錯亂情緒。
像燦坤最近引進許多高階專業經理人，閻俊傑由於跟在創業家身邊較久，因此這些專業經理人在進來前，閻俊傑就先扮演了「讓他們熟悉雷區」的輔佐性角色，以加速雙方的磨合期。相形下，閻俊傑覺得專業經理人比較好溝通，因為要尊重制度面，領導風格通常比較面面俱到。但和創業家老闆相比，他們的風險卻比較高，因為必須扛起所有成敗責任，且有任期限制。
閻俊傑認為，專業經理人像政務官，底下的員工就像事務官，事務官的責任就是全力支持政務官，讓他在創業家老闆面前可以抬頭挺胸。專業經理人可能會常常更替，彼此都需要時間接納，因為對屬下比較不瞭解，剛開始容易產生授權不足的磨擦，但如果屬下能先表達善意，全力支持，反而比較有利提早取得授權空間。閻俊傑認為，與主管相處的互信，「不是主管給你，而是你自己去營造。」
文／劉鳳珍
2003年3月 Cheers雜誌
二 戰尾聲，柏林被圍，艾森豪不想為了孤城犧牲10萬美軍，史達林卻志在必得，他一邊敷衍英美，一邊火速召來（rope in）朱可夫和柯尼夫兩元帥，叫兩人各自擬定作戰計畫，兩案同時核准，朱遂率70萬大軍正面主攻，柯領50萬大軍南面佯攻。朱離去後，史深知（know the rope）柯尼夫不甘雌伏，暗示柯也放手一搏，柏林遂被俄軍合力攻破，世界史因而改寫。
朱、柯兩雄競爭，史達林隔山觀虎鬥（stay above the fray），漁翁得利（play both sides against the middle）成為最大贏家。軍令如山，賞罰分明（hold up one's end ），因為立功機會難得，鷸蚌相爭，朱可夫和柯尼夫前仆後繼，史達林把欺敵手段用在自己人身上，兩邊通吃（third man in between takes the prize），足見其梟雄本色。
柏林攻防前夕，希特勒也為史達林所欺，大勢已去（at the eleventh hour）之際，還將三師精銳機械師調防布拉格。攻擊發起後，柏林幾如空城，希特勒束手無策（at the end of his rope），慘敗自盡（shellacking），第三帝國於焉告終。
孫子說：「兵之所加，如以碫投卵者，虛實是也」，亦即我方用計讓敵人無所不備，虛耗實力，這是賽局裡所謂的資訊集（information set），因為對方不知道所在位置，無法採取最佳策略：盟軍、敵軍、部下三方反應都在史達林掌握之中，終於讓他以石擊卵，拿下柏林。
例："Stalin roped his marshals in to carry out the mission of taking the besieged city before the allied forces."「史達林下令兩位元帥搶先攻下圍城。」
"Nobody knew the ropes about the competition between these two power hungry marshals better than Stalin."「兩個元帥野心勃勃，彼此較勁之心完全掌握在史達林手中。」
"When these two army heads began to compete, the crafty politician decided to stay above the fray."「兩個軍頭拚命競爭，狡詐的政客正好隔山觀虎鬥。」
"He was playing both ends against the middle - allowing the two marshals to liberate Berlin."「他允許兩位元帥解放柏林，坐收漁翁之利。」
"Once Marshal Zhukov captured the city, Stalin held up his end and awarded the medal to him."「朱可夫元帥打下柏林，史達林依約頒發勳章給他。」
"He was the third man in between the competition by the time they had worn each other out. He took the prize of having Berlin and using that rivalry to spur more fight between them."「兩人打得精疲力竭，他坐收漁利，拿下柏林之後，他繼續挑撥兩人不和，以便繼續作戰。」
"Hitler did not accept his fate until the eleventh hour."「希特勒臨終之際仍不願承認失敗。」
"He was at the end of his rope when he found that there was nothing in the world he could do."「束手無策之餘，他發現末日已臨。」
"The Allied forces defeated Germany which squared accounts for the shellacking the Allied received four years ago."「盟軍擊潰德軍，報了四年前慘敗之仇。」
（作者任教陸軍官校，著有《讀孫子兵法學英文賺錢──40招讓你一開口就贏》一書suntzu@suntzu4u.com.tw）