【整理‧撰文‧編輯／劉揚銘】
台灣上班族的工時，在世界首屈一指，不過，應該沒有人會驕傲於這樣的「頂尖表現」，反而是為此感到困擾吧。
明明已到下班時間，公司卻還是燈火通明。事情總是做不完，被工作壓得喘不過氣，主管還嫌你：「笨懶慢、推拖拉，做事沒效率」，只好和同事一起團購維他命B 群；有時連周末也要工作，忙到沒有自己的時間；即使深夜下班回到房間裡，一邊想著「這麼辛苦工作，到底為了什麼」時，一邊還是得擔心工作做不完怎麼辦？然後沈沈睡去……
總是加班、事情做不完，不只是你我的困擾，其實，幾乎每位頂尖的工作者，也都經歷過這樣的痛苦。
工作多到病倒、想死，思索效率的必要性
著名的趨勢大師大前研一，除了顧問工作、到處演講，每年還固定出書，工作量遠比一般人大，但說起休閒娛樂，他玩得絕對比一般人「更兇」。年過60的他，每個月固定與同好到山裡騎越野摩托車、冬季固定滑雪旅行，還擁有私人遊艇、自己駕船出海釣魚。
在《OFF學》書裡，大前提到：剛開始工作時，他是個工作狂。32歲推出第一本著作《企業參謀》就受到廣大迴響，顧問案件蜂湧而至。在全世界到處奔波、沒有休息的過度工作後，他在當年冬天併發氣喘而病倒。為了恢復健康，他萌生辭意。社長建議他先休個長假，但當時的大前，「根本無法想像為期3周的長假是什麼樣子。」
後來，大前帶著太太和兒子到帛琉度假。在帛琉的第五天，躺在海灘上，大前的「身體裡發出了『咚』的一聲」，促使他決心收回辭呈，改變過去的工作模式，讓自己更有效率。
所謂新的工作模式，就是把「『標準化』運用到極致，對不太需要思考的事，絕不多花力氣，把時間花在需要徹底思考的事情。」大前家裡的書房、和辦公室的裝潢一模一樣。相同的辦公桌、椅子、相同的文件夾、櫃子和文具組，甚至連檯燈的角度都一樣，為的是只要坐在桌前，就能馬上進入「工作模式」。
幾十年來，大前每天吃一樣的鮭魚茶泡飯當早餐（不用再想該吃什麼）、有63件款式相同的立領襯衫（省下挑衣服、打領帶的時間）、同一款公事包用了20年（所有文件、文具放置在固定位置，不怕找不到）。他和朋友見面的時間固定在周日下午4點，甚至每周固定時間剪指甲。
所有節省下來的時間，大前都投資在訓練自己邏輯思考的能力、投注在工作之外的休閒，造就了他獨步全球的專業素養。
19歲就取得會計師資格，創下日本史上最年輕考取會計證照的紀錄；近年來在日本書市掀起旋風的暢銷書作家勝間和代，32歲時就被麥肯錫顧問公司 （McKinsey & Company）的同事稱為「第一把交椅」。但每天只睡幾小時、從沒有周末假日的她，其實工作壓力大到想自殺，有時周五晚上才臨時接到委託，胃會痛到想叫 救護車，卻還是熬夜把工作趕完。
在《25歲前一定要學會的拒絕力》裡，勝間提到，當時從車站到麥肯錫大樓的路上有段斜坡，她在每天上班的路上，曾不只一次想過：「要是就在這裡倒下去，或手臂被車子輾過該有多好？」
最後把勝間從谷底狀態拯救出來的，是「勇敢拒絕不該做的事，選出所要傾注精力的領域，只把精神花在刀口上」的想法。
準時下班，工作成果絲毫不減
以「零加班文化」帶領日本黛安芬創下連續19年成長紀錄的吉越浩一郎，也是在30歲時，因苦於工作壓力，才發展出「將工作細分為小目標、訂出最後期限」「兩分鐘會議」「文件管理箱」等零加班的技術。
《打敗笨懶慢》中提到，1974年，吉越浩一郎在咖啡過濾器製造商美樂家（Melitta）工作。當時正值經濟成長的年代，吉越每天晚上加班到10點，還 要再陪上司去喝酒，凌晨才回家。他的妻子是法國人，完全無法理解日本的加班文化，兩人為此爭執不休。就這樣痛苦地過了兩年，吉越終於爭取到外派香港的機 會，當地德國同事每天準時下班，工作量卻不見得比日本人加班做的還少，讓吉越眼界大開，決心設法讓自己準時下班過生活。
吉越浩一郎說：「體會過清楚區分上下班時段的人，一定會愛上這種兼具緊湊與放鬆感的生活。只要實際體驗過一次，絕不會想回到過去那種拖拖拉拉、工作到半夜的日子。」
《提早6小時下班的工作術》作者泉正人，在書中倡導「架構化」工作法，於日本暢銷數十萬本。身為著名創業專家的他，在2001年、27歲那年，也曾因為同時經營3家公司，每天從早上6點拚到晚上12點，最後身體終於受不了而病倒。
於是他開始思考：「怎麼做，工作才會有效率？」「怎麼才能把工作交給屬下，也能有相同的成果？」「如何讓自己有空閒時間可以進修，讓自己成長？」因而提出了獨門的工作法則。
泉正人在書中寫道：「工作的過程總有瓶頸，但是，瓶頸也是人生的轉機。有了遇到瓶頸時的恐懼和煩惱，才會引發建立工作架構的決心。」
專屬於你的「工作架構」是什麼呢？在現代社會中，為了生存，我們無法擺脫工作；然而，我們可以建立一套屬於自己的效率工作法則，以更少的投入，得到更多的產出，用節省下來的時間、隨之而來的讚賞與報酬，把生活過得更精彩。
2010年8月10日 星期二
2010年8月9日 星期一
「便利」的成本有多大？
Zipcar的計費模式威脅到租車公司與計程車生意，成功攻略市場，卻仍有虧損，顯示出創新革命的背後，那些「看不到的成本」也須檢討。
【撰文／劉威麟】
最近在美國有一間公司正籌備股票掛牌上市，這間公司叫「Zipcar」，相信許多在近幾年內到過美國留學或探視朋友的人，皆很難不注意到這家新「租車公司」。它的車子，就擺在一般的停車場內，它是一個「無人」的租車連鎖店，每一間「店」，就只有一輛車在那邊！
Zipcar的成功，網路的技術功不可沒，成為會員後，使用者得經過Zipcar網站，找到哪裡有車子，通常這樣的點一定分散的四處都是，網友可以透過網路地圖，找到一輛離他最近的車子，立刻預定下來，就能到現場取車！
但，網路只是一部分，也要歸功現代的「無線通訊」技術，Zipcar一開始就會寄給每位會員一張「感應卡」，當網友在Zipcar網站上面訂了這輛車、付了該付的錢，它便會發送訊號到車上，而網友到那輛車的旁邊，就可以憑磁卡輕鬆打開車門、發動引擎。
計費模式前所未見
重要的是，Zipcar的成功，是因為它真正帶給人們更高的「便利」──而這個「便利」，並不是它的網站或它的無線通訊技術所給的，主要是Zipcar巧妙的在這些技術之上，架上一個前所未有的「計費模式」。
其他租車公司都是以「日」來計，今天九點來租車，到了明天同一時間來還，中間如想早一點還，都是同樣的價錢，而Zipcar竟然讓消費者可以「以小時計費」，每小時八美元，周末假日則每小時九美元，而且由於它的「點」又多，這一小時租了車，開到另一處還車就可以了，網友覺得非常的方便！
也就是因為以小時計費，消費者平均必須付出的錢就降低了，而Zipcar更進一步的將所有保險規費通通都含在一個定價內，讓消費者更有「一個價錢就搞定」的痛快感，於是就拚命的付錢了。Zipcar找到了另一大塊的需求，不但挖到了舊式租車公司的牆角，也侵入了「計程車」的市場，可說是「破壞式創新」的極成功案例！
未真正賺錢就上市
有趣的是，這一場驚奇之旅，即將到了另一個高點，Zipcar營運了近十年，終於將在今年下半年正式掛牌美國股市了。但，就在它要掛牌之前，我們才驚訝的發現，其實Zipcar還沒有真正的賺錢！儘管它今年第一季比上一季的營收增加了二二．五％，來到三千三百二十四萬美元，但它的當季虧損，也從原本的三百萬美元擴大到五百三十三萬美元。甚至在它併購了歐洲最大的類似廠商Streetcar後，營收到了三千九百萬美元，虧損亦擴大到六百萬美元，並未好轉，而目前已經有至少三間租車大廠進入此市場競爭，Zipcar的驚奇之旅，是否能繼續下去呢？
創新背後成本更大
大家發現，Zipcar雖然帶來便利，且降低總價，但其實每一小時計費，「多付」的空間更大，你開到城外某一處平常就是需要一小時又十分鐘，由於多了那個十分鐘，你可能就得付到下一個整點。而且，Zipcar另有規定，里程數絕不可以超過大約一百八十哩，有些消費者可能租了一天，付了六十美元，結果還得多付六十美元的「超出哩程數」的費用，等於平常的兩倍多！如果沒有依規定還回車輛，還要再加罰五十美元，等於你只要遲到一點點，又是「雙倍」的錢在伺候，消費者享受到「便利」，但往往付出更多的錢。重要的是，Zipcar顯然並不能從這些「多付的錢」去涵蓋它的營運成本，以致於到現在還無法真正賺到錢！
而當初創立Zipcar的創業家，早就將公司交給其他人經營，現在自己開設了另一個專作「共乘」的網站叫Goloco.org，還開了一個叫「Network Musings」的部落格，創業家繼續進行「創新」，希望再帶來其他更大的革命，但，Zipcar風光創新的背後，到底胡里胡塗的付出了多少「成本」？消費者多付，廠商也多付，這些「看不到的成本」，反而也會是另一個值得檢討的商業案例，讓我們更看清楚創新事業的全貌。
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年223期】
【撰文／劉威麟】
最近在美國有一間公司正籌備股票掛牌上市，這間公司叫「Zipcar」，相信許多在近幾年內到過美國留學或探視朋友的人，皆很難不注意到這家新「租車公司」。它的車子，就擺在一般的停車場內，它是一個「無人」的租車連鎖店，每一間「店」，就只有一輛車在那邊！
Zipcar的成功，網路的技術功不可沒，成為會員後，使用者得經過Zipcar網站，找到哪裡有車子，通常這樣的點一定分散的四處都是，網友可以透過網路地圖，找到一輛離他最近的車子，立刻預定下來，就能到現場取車！
但，網路只是一部分，也要歸功現代的「無線通訊」技術，Zipcar一開始就會寄給每位會員一張「感應卡」，當網友在Zipcar網站上面訂了這輛車、付了該付的錢，它便會發送訊號到車上，而網友到那輛車的旁邊，就可以憑磁卡輕鬆打開車門、發動引擎。
計費模式前所未見
重要的是，Zipcar的成功，是因為它真正帶給人們更高的「便利」──而這個「便利」，並不是它的網站或它的無線通訊技術所給的，主要是Zipcar巧妙的在這些技術之上，架上一個前所未有的「計費模式」。
其他租車公司都是以「日」來計，今天九點來租車，到了明天同一時間來還，中間如想早一點還，都是同樣的價錢，而Zipcar竟然讓消費者可以「以小時計費」，每小時八美元，周末假日則每小時九美元，而且由於它的「點」又多，這一小時租了車，開到另一處還車就可以了，網友覺得非常的方便！
也就是因為以小時計費，消費者平均必須付出的錢就降低了，而Zipcar更進一步的將所有保險規費通通都含在一個定價內，讓消費者更有「一個價錢就搞定」的痛快感，於是就拚命的付錢了。Zipcar找到了另一大塊的需求，不但挖到了舊式租車公司的牆角，也侵入了「計程車」的市場，可說是「破壞式創新」的極成功案例！
未真正賺錢就上市
有趣的是，這一場驚奇之旅，即將到了另一個高點，Zipcar營運了近十年，終於將在今年下半年正式掛牌美國股市了。但，就在它要掛牌之前，我們才驚訝的發現，其實Zipcar還沒有真正的賺錢！儘管它今年第一季比上一季的營收增加了二二．五％，來到三千三百二十四萬美元，但它的當季虧損，也從原本的三百萬美元擴大到五百三十三萬美元。甚至在它併購了歐洲最大的類似廠商Streetcar後，營收到了三千九百萬美元，虧損亦擴大到六百萬美元，並未好轉，而目前已經有至少三間租車大廠進入此市場競爭，Zipcar的驚奇之旅，是否能繼續下去呢？
創新背後成本更大
大家發現，Zipcar雖然帶來便利，且降低總價，但其實每一小時計費，「多付」的空間更大，你開到城外某一處平常就是需要一小時又十分鐘，由於多了那個十分鐘，你可能就得付到下一個整點。而且，Zipcar另有規定，里程數絕不可以超過大約一百八十哩，有些消費者可能租了一天，付了六十美元，結果還得多付六十美元的「超出哩程數」的費用，等於平常的兩倍多！如果沒有依規定還回車輛，還要再加罰五十美元，等於你只要遲到一點點，又是「雙倍」的錢在伺候，消費者享受到「便利」，但往往付出更多的錢。重要的是，Zipcar顯然並不能從這些「多付的錢」去涵蓋它的營運成本，以致於到現在還無法真正賺到錢！
而當初創立Zipcar的創業家，早就將公司交給其他人經營，現在自己開設了另一個專作「共乘」的網站叫Goloco.org，還開了一個叫「Network Musings」的部落格，創業家繼續進行「創新」，希望再帶來其他更大的革命，但，Zipcar風光創新的背後，到底胡里胡塗的付出了多少「成本」？消費者多付，廠商也多付，這些「看不到的成本」，反而也會是另一個值得檢討的商業案例，讓我們更看清楚創新事業的全貌。
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年223期】
大行銷，藏在小習慣裡
有些行銷只要施一點小利，甚至是「虛擬勳章」這類的東西，網友就「天天過來」了；等養成「習慣」後，這些網友就成了最好的傳聲筒。
【撰文／劉威麟】
自從FourSquare推出「打卡機」，運用「全球定位系統」（GPS），讓網友可以每到一個地方，就告訴每一個朋友「他在哪裡」。但，奇怪的是，FourSquare的規模至今似乎依然相當「小」，日前才剛剛破一百萬會員，成長速度不如預期。反倒是很多其他的小型服務，推出了類似FourSqaure的創意，不同的是，它們竟然都沒有用到「GPS」，只有「打卡」而已。
大家發現，原來FourSquare好玩的重點並不是在「地點」， 而是「打卡」！
什麼叫「打卡」呢？上周有一間叫GetGlue的小公司，竟然取得了電影電視台HBO的長期合約，讓它大出風頭，GetGlue 其實就是一個類似於FourSquare 的打卡系統，不過它並沒有用到「GPS」，而是讓人們一邊看電視，一邊「打卡」告訴朋友，你在看什麼電視劇？
習慣具有頑強威力
看很多某種電視的人，就可以得到虛擬的「勳章」，網路上很多網友對這種「勳章」超喜歡的，為了收集完整勳章， 他們就會刻意去看某些電視節目，以取得該勳章；倘若滯留在外無法回家看電視，最痛苦的不是錯過劇情，而是連續打卡好幾個月的「勳章」就這樣「斷掉了」。
目前GetGlue快速成長，每個月已經有高達四百五十萬人自動的一邊看電視而一邊打卡， 成長速度似乎一點也不遜於FourSquare。而HBO電視台看上這一點，打算長期與GetGlue合作 ，讓它可為HBO量身打造新的「勳章」，天天看哪些HBO的影集，就可以得到「勳章」。
這是網路上的新的手法，我們稱為「習慣行銷」，這些勳章都是虛擬的，自己玩的時候，是沒有「價值」的，不過，一旦與一大群人開始「比一比」，它的價值很快就會被激盪出來。
一開始，這些人只為勳章而來，這樣天天「打卡」之後， 久而久之，他們打開電視就會自然的先去「打卡」，如果沒有打卡，自己都會覺得，今天好像「少做」了什麼事情？
潛在制約好或壞？
「習慣行銷」的威力，甚至還可以比擬目前最流行的網路「社群行銷」。怎麼說呢？
習慣行銷之下，儘管它在第一天，只能從「一百人」知道變成「一千人」知道，但那一千位人之中，倘若明天有一○％的人（也就是一百人）會繼續「打卡」？那麼，扣除重覆的人之後，明天那一百個人至少可以讓五百人知道，如果後天也是同樣的一○％的人、五百人知道，就算我們的活動雖然只有人家的十分之一的強度，在重覆進行了十八天以後（五百乘以十八等於九千），也會有一萬個人知道了。也就是說，第一天不強，靠接下來十八天來彌補。
有些行銷的方法，是以大贈品引誘網友而來，但有些行銷方法卻不必花費大贈品，只要施一點小利，甚至只是「虛擬勳章」這類的東西，網友因為一點點原因，就「天天過來」；等到養成了「習慣」之後，這些網友就成了最好的傳聲筒了。
Get Glue紅起來之後，現在一些有線電視業者如Comcast也自行推出了一個叫做「TunerFish」的「天天打卡服務」，要觀眾一邊看電視，一邊告訴朋友們他正在看什麼？除了這些，另外還有幾間「沒裝GPS」的「打卡服務」，也是非常被看好，譬如有一間叫做「Hot Potato」的，也是讓朋友告訴朋友他們正在做什麼？正在聽什麼音樂，看什麼書，到什麼地方吃飯？這間公司據說有可能被facebook併購入團隊，幫facebook也開一個類似系統。
現在只剩下一問題：當廣告主透過網路或手機，大舉入侵我們的「習慣」，我們就這樣高興的接受嗎？會有什麼潛在的危機呢？只能待時間來說明了。
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年225期】
【撰文／劉威麟】
自從FourSquare推出「打卡機」，運用「全球定位系統」（GPS），讓網友可以每到一個地方，就告訴每一個朋友「他在哪裡」。但，奇怪的是，FourSquare的規模至今似乎依然相當「小」，日前才剛剛破一百萬會員，成長速度不如預期。反倒是很多其他的小型服務，推出了類似FourSqaure的創意，不同的是，它們竟然都沒有用到「GPS」，只有「打卡」而已。
大家發現，原來FourSquare好玩的重點並不是在「地點」， 而是「打卡」！
什麼叫「打卡」呢？上周有一間叫GetGlue的小公司，竟然取得了電影電視台HBO的長期合約，讓它大出風頭，GetGlue 其實就是一個類似於FourSquare 的打卡系統，不過它並沒有用到「GPS」，而是讓人們一邊看電視，一邊「打卡」告訴朋友，你在看什麼電視劇？
習慣具有頑強威力
看很多某種電視的人，就可以得到虛擬的「勳章」，網路上很多網友對這種「勳章」超喜歡的，為了收集完整勳章， 他們就會刻意去看某些電視節目，以取得該勳章；倘若滯留在外無法回家看電視，最痛苦的不是錯過劇情，而是連續打卡好幾個月的「勳章」就這樣「斷掉了」。
目前GetGlue快速成長，每個月已經有高達四百五十萬人自動的一邊看電視而一邊打卡， 成長速度似乎一點也不遜於FourSquare。而HBO電視台看上這一點，打算長期與GetGlue合作 ，讓它可為HBO量身打造新的「勳章」，天天看哪些HBO的影集，就可以得到「勳章」。
這是網路上的新的手法，我們稱為「習慣行銷」，這些勳章都是虛擬的，自己玩的時候，是沒有「價值」的，不過，一旦與一大群人開始「比一比」，它的價值很快就會被激盪出來。
一開始，這些人只為勳章而來，這樣天天「打卡」之後， 久而久之，他們打開電視就會自然的先去「打卡」，如果沒有打卡，自己都會覺得，今天好像「少做」了什麼事情？
潛在制約好或壞？
「習慣行銷」的威力，甚至還可以比擬目前最流行的網路「社群行銷」。怎麼說呢？
習慣行銷之下，儘管它在第一天，只能從「一百人」知道變成「一千人」知道，但那一千位人之中，倘若明天有一○％的人（也就是一百人）會繼續「打卡」？那麼，扣除重覆的人之後，明天那一百個人至少可以讓五百人知道，如果後天也是同樣的一○％的人、五百人知道，就算我們的活動雖然只有人家的十分之一的強度，在重覆進行了十八天以後（五百乘以十八等於九千），也會有一萬個人知道了。也就是說，第一天不強，靠接下來十八天來彌補。
有些行銷的方法，是以大贈品引誘網友而來，但有些行銷方法卻不必花費大贈品，只要施一點小利，甚至只是「虛擬勳章」這類的東西，網友因為一點點原因，就「天天過來」；等到養成了「習慣」之後，這些網友就成了最好的傳聲筒了。
Get Glue紅起來之後，現在一些有線電視業者如Comcast也自行推出了一個叫做「TunerFish」的「天天打卡服務」，要觀眾一邊看電視，一邊告訴朋友們他正在看什麼？除了這些，另外還有幾間「沒裝GPS」的「打卡服務」，也是非常被看好，譬如有一間叫做「Hot Potato」的，也是讓朋友告訴朋友他們正在做什麼？正在聽什麼音樂，看什麼書，到什麼地方吃飯？這間公司據說有可能被facebook併購入團隊，幫facebook也開一個類似系統。
現在只剩下一問題：當廣告主透過網路或手機，大舉入侵我們的「習慣」，我們就這樣高興的接受嗎？會有什麼潛在的危機呢？只能待時間來說明了。
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年225期】
2010年8月8日 星期日
Business Process Improvement - Implementation and the Impact Analysis
During the implementation phase of a BPI project, you have to think about the changes that need to occur in order for the new improved process to work as designed. Will the finance department have an objection to a particular change for some reason? Will another department affected by a handoff have a concern? Will a stakeholder disagree with a proposed change? Business process improvement does cause changes to occur in any organization and not everyone likes change.
The impact analysis, a key component of the implementation phase in any BPI project, provides you with a tool to use in identifying all the issues that can surface that could create roadblocks to your implementation. Develop the impact analysis by walking through the newly improved process map and identifying any activity that requires a change in the organization. Create a table in Microsoft Word or Excel that includes the following information for any potential problem area you identify:
Reference number
Process change
Rationale
Area impacted
Population/group impacted
Change management
Process change: This is where you describe the change that has to occur. For example, eliminate three of the current approval levels. You have to decide if you will include changes that only affect external groups (outside the sponsor's span of control) or all groups.
Rationale: State why the change is important to the business. For example, reduces cycle time by speeding up the approval process.
Area impacted: List the departments or business areas impacted by the change. For example, purchasing, legal, or entire company.
Population/group impacted: List the population or groups impacted by the change. For example, purchasing manager, vendors, or clients.
Change management: This is an explanation of the anticipated push back you expect with the proposed change. For example: Purchasing may not feel comfortable with a reduced number of approvals and may want to set a dollar limit for purchasing approvals, or Clients are not accustomed to being told "no" even though their request falls outside the department's guidelines.
You can do this step at the end of your work or while you are building the new process map, but I like to jot down notes while building the new map because you hear the project team's discussion about potential problems and this helps you to remember everything.
Sponsors appreciate the impact analysis because they often own most of the responsibility for gaining agreement on the required changes and this summary gives them the information they need to do their job.
Copyright 2010 Susan Page
Susan Page is a manager, HRIS for a major entertainment company in Orlando, FL. She has written The Power of Business Process Improvement, a practical, solution-oriented book recently published by the American Management Association.
Visit her web site and blog at: http://www.powerofbusinessprocessimprovement.com
View her LinkedIn profile at: http://www.linkedin.com/in/susanpagepowerofbpi
Article Source: http://EzineArticles.com/?expert=Susan_Page
The impact analysis, a key component of the implementation phase in any BPI project, provides you with a tool to use in identifying all the issues that can surface that could create roadblocks to your implementation. Develop the impact analysis by walking through the newly improved process map and identifying any activity that requires a change in the organization. Create a table in Microsoft Word or Excel that includes the following information for any potential problem area you identify:
Reference number
Process change
Rationale
Area impacted
Population/group impacted
Change management
Process change: This is where you describe the change that has to occur. For example, eliminate three of the current approval levels. You have to decide if you will include changes that only affect external groups (outside the sponsor's span of control) or all groups.
Rationale: State why the change is important to the business. For example, reduces cycle time by speeding up the approval process.
Area impacted: List the departments or business areas impacted by the change. For example, purchasing, legal, or entire company.
Population/group impacted: List the population or groups impacted by the change. For example, purchasing manager, vendors, or clients.
Change management: This is an explanation of the anticipated push back you expect with the proposed change. For example: Purchasing may not feel comfortable with a reduced number of approvals and may want to set a dollar limit for purchasing approvals, or Clients are not accustomed to being told "no" even though their request falls outside the department's guidelines.
You can do this step at the end of your work or while you are building the new process map, but I like to jot down notes while building the new map because you hear the project team's discussion about potential problems and this helps you to remember everything.
Sponsors appreciate the impact analysis because they often own most of the responsibility for gaining agreement on the required changes and this summary gives them the information they need to do their job.
Copyright 2010 Susan Page
Susan Page is a manager, HRIS for a major entertainment company in Orlando, FL. She has written The Power of Business Process Improvement, a practical, solution-oriented book recently published by the American Management Association.
Visit her web site and blog at: http://www.powerofbusinessprocessimprovement.com
View her LinkedIn profile at: http://www.linkedin.com/in/susanpagepowerofbpi
Article Source: http://EzineArticles.com/?expert=Susan_Page
2010年8月4日 星期三
「兩岸100位經理人觀點大PK」 獨家調查
「兩岸100位經理人觀點大PK」 獨家調查
台灣執行力和全球觀，兩岸同稱讚；與對岸工作往來，台灣人不安，大陸人愉快。文／編輯部
2010年6月 Cheers雜誌
進入ECFA時代後，亞太大職場即將成形，將是一場前所未有的人力洗牌。
當台灣與大陸人才間的從屬關係變得更多元、共事形態更複雜，互相了解彼此眼中的自己，絕對有其必要性。《Cheers》雜誌與韜睿惠悅企管顧問公司首度聯合製作「兩岸100位經理人管理觀點大調查」，針對50位台籍經理人與50位陸籍經理人進行問卷調查，結果發現兩岸經理人存在許多反差。
你看我、我看你，完全不一樣
在11大特質面向上（圖表1），兩岸經理人唯一有共識的，是台灣人才的全球觀比對岸強。這點倒和台灣人自己的認知不同，尤其是台灣新生代近年來總是受到不夠關注國際事務的批評。韜睿惠悅大中華區總裁黃世友認為，台灣主管的國際觀並不會比較差，因為台灣比較開放，網路不受封鎖，想法自然比較多元，反而大陸年輕人的觀點單一多了，有些事問任何人都只有一個答案。其次，台灣經理人認為大陸人才在學習力、外語力、企圖心上都強過台灣，對薪資在意度更遠超過台灣人。大陸經理人卻完全不這麼認為，他們除了覺得台灣人全球觀、外語跟溝通力比較好外，意見多集中於「無明顯差異」。至於台灣人看台灣人其他的強項，則包括創意與創新、忠誠度與團隊精神。
兩相對照，可以看出：
1.首先，兩岸經理人都同意，在執行力與專業知識上，兩岸人才已無明顯差異。放在職場競爭上，對台灣人是個必須自我惕勵的警訊。
2.台灣人看台灣人的優勢，多集中於工作倫理的價值面，但顯然對多數大陸經理人來說，他們的感受並不深刻。
這可能也跟受訪者的經驗來源有關，填答的台灣經理人以主管直接帶領陸籍部屬角色居多，大陸經理人則以同事合作為主。然而，未來當上下位階出現轉變，台灣人自然也要更懂得凸顯自己的優勢。
台灣看大陸：年輕世代強。大陸看台灣：愈資深愈有價值
問到哪個年齡層最有競爭力？兩岸經理人互看，都同意是30～35歲（圖表2）。不過，大陸經理人看台灣人才競爭力，年齡層相對較向上延伸，選擇36歲以上的合計超過4成，甚至沒有人選20～25歲。台灣經理人看大陸人才競爭力，認為在35歲以下的則合計超過7成，顯然大陸的確是「後生可畏」，台灣的社會新鮮人若想直奔大陸職場就業，必須更步步為營。
在往來經驗中，台灣經理人難掩焦慮，因為「不安」是最多受訪者選擇的形容詞，對岸經理人反而是「愉快」居多（圖表3）。
迎接新時代巨變，台灣經理人給年輕人的期許，仍是再強化全球觀、企圖心和外語力（圖表4），多與前頁調查結果呼應。
而放眼亞太大工作圈成形，台灣人仍視大陸為外派機會首選，其次為日本、新加坡（圖表6）；但大陸經理人對於來台工作，半數持中立態度（圖表7），熱衷度倒是低於這一陣子台灣社會對於「陸籍白領來台搶飯碗」的討論與預期。顯然，市場規模與國際接軌程度，永遠是主導工作者前進與否的主因。
總體來看，兩岸經理人對於台灣人才還是持肯定看法，甚至同意在亞太各國工作者中，對台灣印象最好（圖表8），評斷標準在於執行力（圖表9）。達梭系統大中華區總經理趙恆觀察，台灣工作者在人際相處上也比較優秀，思考也比較全面，但若以缺點來說，台灣工作者有時候很「糊塗」，常害怕引起衝突就自己先退讓，不只讓別人覺得底限很模糊，甚至在自己不自覺的退讓過程中，連自己都覺得模糊。
針對大陸經理人進行意見調查的難度甚高，因為他們對於台灣媒體表達意見，普遍存有顧慮。不過，這次《Cheers》克服困難，完成這項調查，相信可以從兩端觀點的拼湊中，讓台灣人才對自身競爭力有更完整的思考。
圖表：兩岸31〜35歲工作者最具競爭力
Q：哪個年齡層的人才您覺得最具競爭力？（單位：％）
台灣經理人看大陸人 | 大陸經理人看台灣人 | |
3.77 | 20〜25歲 | 0.00 |
18.87 | 26〜30歲 | 7.84 |
49.06 | 31〜35歲 | 47.06 |
20.75 | 36〜40歲 | 25.49 |
5.66 | 41〜45歲 | 15.69 |
1.89 | 46〜50歲 | 1.96 |
0.00 | 51歲以上 | 1.96 |
圖表3：與對岸工作往來經驗，台灣人感到不安，大陸人則覺得愉快
Q：與對岸同事工作或是業務往來的經驗中，下列哪個形容詞最接近您的整體感受？（單位：％）
Q：與對岸同事工作或是業務往來的經驗中，下列哪個形容詞最接近您的整體感受？（單位：％）
台灣經理人觀點 | 大陸經理人觀點 | |
42.31 | 不安 | 8.33 |
19.23 | 愉快 | 54.17 |
9.62 | 其他 | 16.67 |
7.69 | 生氣 | 2.08 |
7.69 | 驚喜 | 0.00 |
7.69 | 挫折 | 2.08 |
3.85 | 受重視 | 8.33 |
圖表4：兩岸分別認為台灣人最應提升「全球觀」及「團隊精神」
Q：哪些是您認爲大陸工作者最需要強化的？（可複選）（單位：％）
台灣經理人觀點 | 大陸經理人觀點 | |
59.30 | 全球觀 | 22.90 |
55.60 | 企圖心 | 22.90 |
42.60 | 外語能力 | 20.80 |
38.90 | 溝通能力 | 25.00 |
25.90 | 專業知識 | 18.80 |
22.20 | 創意與創新 | 25.00 |
18.50 | 學習能力 | 18.80 |
18.50 | 執行力 | 20.80 |
7.40 | 團隊精神 | 31.30 |
0.00 | 忠誠度 | 12.50 |
圖表5：兩岸分別認為大陸工作者最需加強「忠誠度」以及「創意與創新」
Q：哪些是您認爲大陸工作者最需要強化的？（複選3項）（單位：％）
台灣經理人觀點 | 大陸經理人觀點 | |
61.10 | 忠誠度 | 25.00 |
59.30 | 團隊精神 | 32.70 |
53.70 | 創意與創新 | 50.00 |
29.60 | 執行力 | 28.80 |
24.10 | 溝通能力 | 36.50 |
24.10 | 全球觀 | 38.50 |
14.80 | 外語能力 | 42.30 |
圖表6：若有外派機會，台灣人最想去大陸（單位：％）
大陸 | 54.70 |
日本 | 49.10 |
新加坡 | 47.20 |
香港 | 28.30 |
印度 | 9.40 |
圖表7：如果有外派台灣機會，大陸經理人態度中立（單位：％）
積極爭取 | 42.31 |
盡量避免 | 7.69 |
去與不去都無所謂 | 50.00 |
圖表8：兩岸經理人對台灣工作者的印象最好
Q：您對以下哪一個國家或地區的工作者印象最好？（單位：％）
台灣經理人觀點 | 大陸經理人觀點 | |
42.00 | 台灣 | 30.43 |
28.00 | 日本 | 28.26 |
12.00 | 香港 | 21.74 |
10.00 | 新加坡 | 17.39 |
4.00 | 馬來西亞 | 2.17 |
2.00 | 韓國 | 0.00 |
2.00 | 菲律賓 | 0.00 |
圖表9：台灣人執行力強，是最大優勢
Q：承第8題，這國家或地區的工作者讓您印象好的原因為何？（複選3項）
台灣經理人觀點 | 大陸經理人觀點 | |
49.10 | 執行力強 | 50.00 |
39.60 | 團隊合作 | 34.00 |
37.70 | 腳踏實地 | 40.00 |
30.20 | 親切友善 | 36.00 |
24.50 | 吃苦耐勞 | 22.00 |
22.60 | 具備全球觀 | 18.00 |
20.80 | 溝通能力佳 | 24.00 |
2010年8月3日 星期二
墮落療效
我經常聽見熟識的朋友在電話裡抱怨，或是在偶而的聚餐場合裡唉聲嘆氣，盡是推說，職場生活讓他們無暇顧及自己的生活品質，或是根本沒有空隙去思考自己的存在意義，總是日復一日，這一個月領完薪水之後，期待下一個三十天之後新台幣再次落袋，一年過了再repeat一次，不知不覺，頭禿了，小腹大了，當時意氣風發想要 如 何大幹一場的豪情，全部不見了。
有一次，我就拉著「病入膏肓」的昔日同事，硬是要他請一天休假，帶他搭捷運去了一趟淡水，坐在波光粼粼的河堤上吃著烤玉米；回程去了迪化街採購滿滿一個背包的中藥材，又是固肝、又是養生的；然後跑到剛開幕的「台北之家」，在下班的尖峰時刻裡，坐在庭院的露天咖啡座，望著路上倉促奔波的城市人，我們各自拿著剛買的書，各自在桌邊的角落裡讀了起來，然後他突然抬頭，很是得意的說，沒想到這麼近的距離，也可以這般盡興。
後來，他就經常「偷」時間跑到書店去看書，或是跟著我去真善美戲院看那種觀眾很少的國片，端著阿宗麵線蹲在騎樓的柱子旁邊忽嚕忽嚕的下肚，有一個晚上，我接到他的電話，他說，白天的會議讓他有一種挫敗的感覺，他索性在回家的捷運途中下車，跑到成都路的老咖啡館喝咖啡，跟老闆天南地北的哈拉許久，所以他打電話告訴我，原來治癒工作的挫敗感，不是去看一本很商業化的「勵志書」，也不是去聽一種昂貴的課程教你「如 何在三十歲之前賺到一百萬」，而是主動出擊去做一些你一直想做卻以為自己做不到的樂子，那樣的感覺，爽呆了！
那晚的電話連線，我聽到他雀躍興奮的聲音，我自己幻想著他正走在西門町的路上，左手邊是天后宮，右手邊斜前方是紅樓，他那下班後的身影沐浴著台北的夜色，有一種幸福的光澤。
很多人都放任著壞情緒逐漸長大，辦公室的種種不滿，跟著打卡下班之後打包回家，壞情緒跟著你吃晚飯、看電視、甚至入睡，隔天醒來之後繼續攪拌，幾個不得志的人聚在一起，猶如 後宮過氣的妃子，天天看著皇上過門不入，也只能數落新來的寵妃是狐狸精，搞得跟你共事的伙伴都成了不共戴天之仇的敵人，日子還是得過下去，但是，這樣殺氣騰騰的情緒，怎麼好留著過聖誕節呢？
無非就是「轉念」，那個「轉念」的樞紐就在自己腦袋裡的一個小開關，人要懂得體悟、要懂得感動、要懂得踩煞車，情報誌可以告訴你哪裡有便宜的餐廳哪裡有好吃的料理，勵志書叫你step 1做這個、step 2做那個，這些都是表面的安心， 如 果你沒有自我恢復的本領，任何花錢買來的忠告都是狗屁。
我自己稱這種自立自強尋找快樂的方法，叫做「墮落療效」，搭一種從來沒有搭過的公車路線，拐進去一條從來沒有走過的小巷，一旦發現此刻不做終身就會後悔的事情，卯起來也要排除萬難去搞定，這些都跟賺錢與名利相去甚遠，在專家眼中可能是一種墮落，但人生幾何，幹嘛時時刻刻把自己武裝成隨時戰鬥的獅子，躺在床上睡覺也直挺挺的備戰如 殭屍，何等累人啊！
去看一場電影吧！去聽一場演唱會吧！
去做一件很久沒有做，卻顯然可以讓你盡興的事情。 ;
去他的通貨膨脹、去他的年終考績、去他的搖頭丸，沒有人可以扼殺你自己的快樂，除非你自己不想好好過~
有一次，我就拉著「病入膏肓」的昔日同事，硬是要他請一天休假，帶他搭捷運去了一趟淡水，坐在波光粼粼的河堤上吃著烤玉米；回程去了迪化街採購滿滿一個背包的中藥材，又是固肝、又是養生的；然後跑到剛開幕的「台北之家」，在下班的尖峰時刻裡，坐在庭院的露天咖啡座，望著路上倉促奔波的城市人，我們各自拿著剛買的書，各自在桌邊的角落裡讀了起來，然後他突然抬頭，很是得意的說，沒想到這麼近的距離，也可以這般盡興。
後來，他就經常「偷」時間跑到書店去看書，或是跟著我去真善美戲院看那種觀眾很少的國片，端著阿宗麵線蹲在騎樓的柱子旁邊忽嚕忽嚕的下肚，有一個晚上，我接到他的電話，他說，白天的會議讓他有一種挫敗的感覺，他索性在回家的捷運途中下車，跑到成都路的老咖啡館喝咖啡，跟老闆天南地北的哈拉許久，所以他打電話告訴我，原來治癒工作的挫敗感，不是去看一本很商業化的「勵志書」，也不是去聽一種昂貴的課程教你「如 何在三十歲之前賺到一百萬」，而是主動出擊去做一些你一直想做卻以為自己做不到的樂子，那樣的感覺，爽呆了！
那晚的電話連線，我聽到他雀躍興奮的聲音，我自己幻想著他正走在西門町的路上，左手邊是天后宮，右手邊斜前方是紅樓，他那下班後的身影沐浴著台北的夜色，有一種幸福的光澤。
很多人都放任著壞情緒逐漸長大，辦公室的種種不滿，跟著打卡下班之後打包回家，壞情緒跟著你吃晚飯、看電視、甚至入睡，隔天醒來之後繼續攪拌，幾個不得志的人聚在一起，猶如 後宮過氣的妃子，天天看著皇上過門不入，也只能數落新來的寵妃是狐狸精，搞得跟你共事的伙伴都成了不共戴天之仇的敵人，日子還是得過下去，但是，這樣殺氣騰騰的情緒，怎麼好留著過聖誕節呢？
無非就是「轉念」，那個「轉念」的樞紐就在自己腦袋裡的一個小開關，人要懂得體悟、要懂得感動、要懂得踩煞車，情報誌可以告訴你哪裡有便宜的餐廳哪裡有好吃的料理，勵志書叫你step 1做這個、step 2做那個，這些都是表面的安心， 如 果你沒有自我恢復的本領，任何花錢買來的忠告都是狗屁。
我自己稱這種自立自強尋找快樂的方法，叫做「墮落療效」，搭一種從來沒有搭過的公車路線，拐進去一條從來沒有走過的小巷，一旦發現此刻不做終身就會後悔的事情，卯起來也要排除萬難去搞定，這些都跟賺錢與名利相去甚遠，在專家眼中可能是一種墮落，但人生幾何，幹嘛時時刻刻把自己武裝成隨時戰鬥的獅子，躺在床上睡覺也直挺挺的備戰如 殭屍，何等累人啊！
去看一場電影吧！去聽一場演唱會吧！
去做一件很久沒有做，卻顯然可以讓你盡興的事情。 ;
去他的通貨膨脹、去他的年終考績、去他的搖頭丸，沒有人可以扼殺你自己的快樂，除非你自己不想好好過~
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