管理錦囊／站著開會 效率更高

【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.29 02:30 am

福特六和汽車的內部會議，所有人都是站著開會，而且幾乎不發會議書面資料，全場所有人只會盯著白板上的一張紙。福特六和總裁李國寶表示，這種作法不但能提高會議效率，還能真正響應環保。 李國寶說，福特汽車有一項傳統，就是一周內會選擇幾個固定的日子開早會，會議的地點被稱為戰鬥房（war room），和其他企業會議室不同，戰鬥房空間不大，因為裡面完全沒有桌椅，只有一張白板，所有參與會議的同仁都站著討論事情。 他笑著說，要大家站著開會不是怕大家睡著，而是有三個目的，一是讓大家的距離能更靠近、互動更佳；二是站著開會能縮短會議時間；三是能讓大家更專心。「空 間較小，人與人的距離就變短了，互動當然也會比較好，而且大家會為了避免會議拖太久腳酸，自然會儘量避免不必要的討論主題與時間。站著開會肢體語言較豐 富，傳達訊息也能更精準。」李國寶說。 國立台灣大學工商管理學系教授陸洛也曾表示，追求率效成為許多企業再造的重要議題，許多英美大型企業倡導「站著開會」已行之有年。 組織心理學研究發現，一位成功主管大約要花44%時間進行人際溝通，開會就是最常使用的溝通型式，說明了職場中的決策都在會議中決定，如果能節省開會時間 又不影響決策品質，就是企業一大福音。而在國外研究中也顯示，傳統坐著開會的時間平均要20分鐘，但站著開會的時間只要一分鐘，遠比坐著開會少了34%， 兩種會議所做出的決策品質卻沒有差異。 李國寶表示，開會時只準備一張報告讓所有人盯著看，除了可以增加與會人的專注度外，另一個重要目的是落實環保政策。，如果每個人都看著自己手上的資料，不 但容易分心，也沒有互動，這樣的會議效率自然會受到影響，因此企業內部的會議，大部分都只提供一分資料並貼在白板或牆上，供所有人一起討論。 「我認為，站著開會來表達意見，還有在牆上貼出需要的圖表，就可以讓討論更聚焦，更有效率。」李國寶指出，企業都在推動環保節能，每次會議列印一堆文件，就是不環保的行為。 就汽車產業而言，除了研發更省能源、低污染的交通載具之外，企業也應該為環境盡力，能從會議中減少紙張的浪費，就是好的開始。 【2010/11/29 經濟日報】

第10名狀元

在10倍速競爭的時代，「第1名」，是許多父母對子女的期盼、也是許多人的目標。然而，1989年，大陸小學老師周武提出的「第10名現象」研究，卻顛覆了舊思維：第10名之流的中庸學生，獲得的關愛眼神不多，但壓抑也最少，在人生賽局中，反而容易成為冠軍。當然，置身在耀眼的白小鴨之中，黑小鴨顯得黯然失色，然而，黑小鴨有「黑」的本色與活力，何不讓想法轉個彎，脫離「白」的隊伍、評價與迷思，走出黑小鴨變黑天鵝的尊容與自信。

今年是愛因斯坦發表影響全世界的「相對論」一百週年。這位近百年最偉大的科學家，在大學畢業後，當時還沒成名的他曾經回母校找老師，但他老師根本不認得他，還以為，愛因斯坦是一個想借錢而謊稱是他學生的小混混。

後來很多人在討論，愛因斯坦可能是小時了了，但中研院院長李遠哲反問：「是愛因斯坦沒有什麼了不起、沒有才華嗎？還是學校的考試，沒有把他的才華考出來？」李遠哲說，愛因斯坦如果拿到考卷，看到第一個問題沒有道理，會好好地分析問題，而沒有回答。結果，拿回考試成績，可能只有二十分；但如果坐下來跟他好好探討一些問題，那可真是了不起。

學校成績，顯然看不出，誰能成為本世紀最偉大的科學家。一百年前如此，一百年後的今天依然，在中國大陸的一項小型調查，顯示類似的情況。

一九八九年，中國大陸杭州市天長小學老師周武受邀參加一次畢業學生的聚會。

當時他暗自吃驚：那些已經擔任副教授、經理的學生，在學校時的成績並不十分出色。相反的，當年那些成績突出的好學生，成就卻平平。

這個現象引發周武的好奇，他開始追蹤畢業班學生，經過十年、針對一百五十一位學生的追蹤調查，周武發現，學生的成長是一個動態的過程。在這種動態變化中，小學的好學生隨著年級升高，出現成績名次後移的現象：小學時主科成績在班級前五名，進入中學後名次後移的，占四三％；相反地，小學時排在七到十五名的學生，在進入國中、高中後，名次往前移的比率竟占八一‧二％。

「第十名學生」潛力無窮

於是周武提出所謂「第十名現象」：第十名左右的小學生，有著難以預想的潛能和創造力，讓他們未來在事業上嶄露頭角，出人頭地。這裡所指的第十名，並非剛剛好第十名的學生，而是指成績中庸的學生。根據周武解釋，這個群體的共同特徵是：他們受老師和父母的關注不那麼多，學習的自主性更強、興趣更廣泛。至於名列前茅的學生因為得到父母、師長過分關注，過分強化學科成績，反而扼抑了潛能和學習自主性。

這個研究結果，觸及了基礎教育的癥結：究竟是分數重要，還是學習力重要？經由大陸媒體爭相報導，「第十名現象」引起廣大回響，從省教育單位到學校，從學生、家長到專家……，透過網路不斷轉貼，餘波甚至蕩漾到了台灣。聯電發言人劉啟東三、四年前到大陸出差，被當地同事熱烈討論「第十名現象」，激發探索的興趣。這研究也呼應著他個人的成長，這位曾被全球外資法人票選為「亞太區第一名」的半導體分析師回想自己的歷程，一直以來最好的名次也就是第十名。劉啟東說，他不是不念書，而是不把所有時間都用在念書。

讀書時的第十名、職場上的第一名，劉啟東是「第十名現象」的典型代表。

不過，周武的調查，在周延度上仍有爭議處。專門研究青少年行為的中研院社會學研究所副研究員吳齊殷認為，畢竟孩子的發展是不斷地變化，嚴謹的方法必須是針對每一個孩子的生命歷程做紀錄，而不是取幾個時間點的學業成績做比較，這過於隨機。

儘管如此，「第十名現象」的研究，丟出了兩大觀點：其一，考第一名有用嗎，名次有多大價值？其二，讀書時代學會什麼，才具有永續競爭力？

考試，是考人類已解決的問題

第一個觀點，李遠哲的看法是：「考試是考不出到底這個人有多大的能耐。考試考的是人類已經解決的問題，別人都已經去做了，老師從來不去考老師不會的事，他怎麼會去考他不會的事呢？」

因此，「當你把所有時間放在考試，你一輩子就會被糟蹋掉，」今年三月二日，他在一場對台大學生的演講上「生活在急速轉變的世界裡」，對未來的社會菁英提出警告。

考試名次既然價值性不大，究竟什麼才能產生價值？

李遠哲說，五十年前，父母親希望孩子進到大學後可以學得一技之長，然後靠一技之長走遍天下，這在過去是行得通。但現在的社會，如果還想可以靠一技之長走遍天下的話，他會說：「時代不一樣了。」在知識經濟時代裡面，很多重複操作的工作都已經被機器人取代了。留給人類做的事情，往往是變化多端或是令人驚訝的事情，這需要擁有能夠適應變化的智慧。他分析自己的歷程，過去累積的很多知識，隨著歲月都慢慢地忘掉，沒有多大用處，但是很有用的是：「自己學東西的習慣，是一輩子享用不盡的。」

分析學習力，可以進一步探討人類的學習動機。美國哥倫比亞大學心理系教授Carol Dweck分析，學習動機來自兩種目標：學習目標（learning goal）和表現目標(performance goal)。「學習目標」指的是，打從心裡想要讓自己變得更棒，事情做得更好而產生學習動機；「表現目標」則是指，想讓別人覺得自己很厲害，避免別人覺得自己沒用而學習。

屬於「學習目標導向」的人，對自己有興趣的事物充滿學習興趣，他們會選擇有挑戰性的工作，並且主動想辦法解決問題；屬於「表現目標導向」的人，則很在乎別人怎麼看自己，會努力求得好成績。但是這種人如果遇到自己做不來的事，就會拚命逃避，以免因為失敗，被人家瞧不起。

動機強，中庸生也能靠續航力得標

政大教育系教授吳靜吉解釋，一個孩子會用功拿好成績，最重要的因素就是他學習得很有興趣，很有學習動機。名次也是學習動機的一種，如果學習動機和表現動機都強，這樣的孩子未來的學習力仍能持續；但如果是表現動機強但學習動機弱，這樣的孩子只能拿到當下的第一名，不具有學習續航力。至於學校成績比較中庸的學童，有很多就是屬於學習動機強的學生，因為擁有學習力，即使小時候成績不突出，靠著續航力未來表現越來越好。

台北縣新莊國小校長吳順火指出，所謂的學習力來自「先天屬性＋後天屬性＋努力」，先天屬性指的是孩子的性向；後天屬性則需要父母認知到孩子的先天屬性之後，給予引導和支援。可惜的是，吳順火觀察大部分的家長，總是往相反的方向走，他們要求名次、要求名校，以為這樣未來就能成功，「如果後天不引導，甚至打壓，孩子的先天屬性是會消失的！」

考試、排名  都是自信殺手

擁有耶魯碩士學位的建築設計師黃永洪，從小成績都只求及格。記憶中，除了小學一年級考過第四名之外，後來幾乎對名次不再有記憶。「考試、排名都是在打擊你的自信！」黃永洪非常慶幸自己在澳門求學，不但沒有聯考壓力，反而得到父母、師長的支援，建立他對建築、美感的自信。

「我的自信來自一種幸運，」他說，國小時候雖然也曾經因為考不及格被爸爸打小腿肚，但其實他父親也只要求及格就好。

中學時候黃永洪每年暑假都跑香港，拿著相機拚命把喜歡的房子拍下來，當時他不知道原來蓋房子可以是一門學問，純粹就是把相片收集起來欣賞。高中的班級壁報比賽，給了黃永洪第一次驗證自己能力的機會。他費盡心思，用柏油、麻繩、金屬做壁報，三年下來為班上拿下九次的冠軍。到今天，他的櫃子裡頭還收藏著一面獎旗——奧華中學一九六五年班際壁報比賽冠軍。

黃永洪對藝術的喜愛因為壁報比賽而更加熱烈，他到舊書攤翻閱國外的建築雜誌、上課時候低頭畫著自己的夢想之屋。有一回，荷蘭籍神父看到他上課在畫畫，不但沒有責備他，反而建議他以後念建築系。「建築耶！」那是黃永洪生平第一次聽到這個字architecture，以前他就只知道房子，黃永洪太興奮，他一直以為畫房子只能偷偷摸摸，沒想到竟然有大學可以正大光明畫房子！

黃永洪對建築的無窮學習力來自不斷實做（壁報比賽）與師長（神父）的鼓勵，所培養出來的自信心。這連他申請耶魯大學建築研究所被拒，都沒能把他打倒。「我當時簡直發狂！」黃永洪不相信自己沒有錄取，立刻又準備了一本作品集，請英文比較好的弟弟黃永沃幫他寫信給系主任。一個禮拜後耶魯回信，原來是秘書弄錯了，他終於如願踏入耶魯的殿堂。

有目標的人，才能管理信心

宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問施振榮的母親從來不要求他的名次，但他懂得自我設定學習目標並且找到學習方法。施振榮說，每個人都要設定目標，但必須是有挑戰而且達得到的，這樣才能建立起自信。「人生最重要的是管理信心。」他認為，小孩子還不夠成熟的時候，是沒辦法承受太大的挫折的，所以很多事情只要馬馬虎虎就好，重點是抓住一個大原則。

例如，「要更好」是施振榮的大原則，所以他經常為自我設定目標，要求自己一定要有進步，但不一定要考一百分。就他觀察，過去成績很好的同學，因為對成績的得失心太重、壓力太大，反而沒有機會去發展人際關係。

學習的態度，是求學的基本。父母不該是培養第一名的孩子，而是培養孩子成為學習目標導向的人，這才是給孩子一輩子的禮物。

全力拚讀書，會產生排擠效應

「人生是長跑，不應該拚命讀書贏了上半場，下半場就沒了持續力。」專研資優教育的師大特殊教育系教授吳武典比喻，第一名的學生如果為了維持第一，把所有的資源都拿來讀書，自然會排擠掉發展人際關係、領導力或是其他興趣的機會。父母以為考第一名就等於能考上好學校，而考上好學校又等於未來能出人頭地，如果一再這樣畫上等號，忘了培養孩子成為有學習目標的人，可能留下遺憾。

張文瑜，三十二歲移民美國的家庭主婦，兒子才六歲就開始上滑雪課、潛能開發課。「我很怕他跟我一樣，所以要讓他多學、多玩！」

童年時代的張文瑜，是個「第一名學生」，小學四年級已經戴上厚重的眼鏡，國小到高中累積的獎狀塞滿兩大本資料夾。「我的目標很清楚，就是要第一，」問題是張文瑜不算資優，讀書的時間經常是別人的好幾倍，每次都是盡到最、最、最大的努力才拿到第一。同學呼朋引伴出去玩，張文瑜一定是窩在家念書。張文瑜沒有不快樂，因為父母以她為傲，「只有拿第一，他們才會繼續愛我！」

大學聯考張文瑜沒有上台大外文，生平第一次讓父母失望。第一次遭受重大挫折，張文瑜幾乎無法承受，她抓狂似的放火燒高中課本，還好父親及時滅火。街坊鄰居耳語：他們家小孩讀書讀瘋了！

放火事件讓父母不逼張文瑜重考，但是上大學後她頓然失去目標，不知道為何要讀書，「同學都只希望不要被二一，老師也不要求第一名！」張文瑜不敢讓同學知道自己過去都是第一名，每當大家談論起高中、國中的事情，她都藉故走開。更挫折的是，同學會跳舞、會唱歌，這些卻從來不曾出現在張文瑜的生命中。

「過去的已經不可能彌補了！」人生的目標在大學變得越來越不清楚，總是在羨慕別人的情緒中度過。大三上學期張文瑜就嫁為人婦，直接從學校踏入家庭，因為她不認為自己有能力在社會上找到好工作，舉家移民美國更讓她鬆了一大口氣，因為不會再有親戚問起她小時候的輝煌戰果、更不會有碰到同學的尷尬。她現在唯一的希望，就是讓孩子過一種和自己截然不同的童年。

耶魯大學心理系教授羅伯．史登堡（Robert J. Sternberg）是美國研究智慧方面的大師，他提出「智慧三元論」——成功智商包括分析能力〈analytical intelligence〉、實務能力〈practical intelligence〉、創造能力〈creative intelligence〉。並認為只重視智力的「成績評量方式」是偏差的，這類評量方式只測量了學生的分析能力，卻沒有分析到實務能力及創造能力。也因此，根據羅伯．史登堡的論點，學業能力只代表「今天」的成功，無法保證未來的成就。

激發孩子去「贏未來」

現在許多教育制度已經越來越能肯定多元價值，包括體育優秀的學生也能拿縣長獎，吳順火說，德、智、體、群、美五個面向都設縣長獎，彰顯的就是多元價值，不會永遠都是考試最厲害的拿獎。小學的名次也只排到第五名，第六名是進步獎，其他學生都是第七名。這樣的方式讓許多父母、學童喘了一大口氣，中研院社會學研究所副研究員吳齊殷就說，就算孩子是最後一名我也不知道，真是太好了！

分數不能代替經歷，文憑不能代替文化和智慧，「絕對不能以小看大，因為孩子成長過程中隨時隨地都有機會！」吳齊殷說，許多成功人物的成長經歷都說明，名次和人才是兩個截然不同的概念，父母應該保護孩子智慧的火花，而不是拚命給壓力。

「考試爭第一，是投資現在，教育是要投資未來。」吳武典認為，「第十名現象」的主要意義，是「觀念上的暮鼓晨鐘」——即使不是名列前茅，成績中庸的學生還是有無窮潛力。尤其對於小學生來說，成績真的不能特別反映出什麼，孩子的未來路很長，變數是很大的。正如前教育部長黃榮村所說：「他還在學習，你要他贏什麼？我們要讓他去贏未來！」

〈商業周刊第909期〉◎曾寶璐/文

讀孫子兵法學英文／扭轉乾坤 turn the tipping point

【經濟日報╱朱文章】 2010.11.26 03:15 am

扭轉乾坤 turn the tipping point 業績太差，經理痛斥業務員工作不力：「不要再講任何藉口。如果不能勝任，有很多人願意取代你們來提升業績。」然後辦了銷售競賽：第一名獎賞跑車一輛，第二名吃牛排的刀叉各一把，最差的開除。 經理自身業績彪炳，講話自吹自擂（blows his own horn），屬下心有餘而力不足（can't make bricks without straw），而業績目標艱辛，達成不易（the road is long and hard），這時情況繼續惡化，組織就會瓦解。這是電影「大亨遊戲」的情節，但其實天天在各行各業的營業單位上演。 例："Louis did great work on the project, and he is one to blow his own horn."「本案小劉立了大功，因而囂張起來的人也是他。」 "We need a seasoned manager to lead us out of the quagmire. You can't make bricks without straw."「我們束手無策，需要有經驗的經理帶出困境。」 "The road is long and hard, but a journey begins and ends with but one step."「目標艱辛，天道酬勤。」 情況不能再壞，任何努力顯然都無法維持局面之際，組織瞬間逆轉，「一根稻草壓垮一隻駱駝」（the straw that broke the camel's back或 last straw）而崩解。 這也是「破窗理論」的說法──如果沒有人領導群倫（starting ahead of the field）、扭轉乾坤（turn the tipping point），那麼，一塊故意被打破的窗戶玻璃，如果不及時修理，可能導致整棟建築物，甚至整個社區都破落的開端。 例："That's the final straw; it's a petty demand but I'm already under too much work. I quit!"「事情多到辦不完，再加這一樁，誰受得了啊，不幹總可以吧！」 "The new manager helps us to improve our performance and we are now starting ahead of the field."「新經理帶領我們改善績效，讓我們保持領先。」 "He does the things more of us need to do, share the ideas, learn from each other - and, together, turn the tipping point towards change."「他身先士卒，和大家溝通觀念，一起成長，啟動了改變風潮，向上提升。」 「引爆點」（the tipping point）啟動流行風潮，周遭親友揪團網購，是因為有關鍵人物正在引領風潮，這也是某產品（蛋塔）、某觀念（喝紅酒）瞬間當紅的開始。 引爆點正是賽局重要的觀念：許多困境（例如銀行擠兌）看似無解（a bottomless pit），其實是當事人缺乏溝通管道，所以明明有更好的結果，卻束手無策坐以待斃（face the music）。 這時有人發揮領導統御才能，局勢或許就可以扭轉朝向雙贏；而以身作則，加強溝通協調，齊一步伐，也正是孫子：「聚三軍之眾，投之于險，此謂將軍之事也」的兵法精隨。 例："The selling of pastel de nata has reached a tipping point. It becomes the mainstream product of the market overnight."「葡式蛋塔引爆成功，一夜之間變成市場最紅火的產品。」 "These two prisoners could be entering a bottomless pit if one chooses to betray by believing that is exactly what the other prisoner is going to do."「兩個囚犯都以為對方會出賣自己，所以選擇出賣對方，以致雙雙身陷囹圄。」 "After failing to communicate, the two men had to go to jail and face the music."「溝通不良，導致這兩人鋃鐺入獄。」 （作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/11/26 經濟日報】

主管經快樂管院周記／取之予之

【經濟日報╱林行宜】 2010.11.24 03:48 am

主管在數以千百計的履歷中，挑出合意的應徵者，再透過面談選出中意的候選人。經核敘薪資與發出錄取通知後，就等該員報到，便能補足欠缺的人力了。但若該人選在此最終關頭，選擇了其他公司的職缺，用人主管總不免扼腕歎息。 《老子》36章曰：「將欲奪之，必固與之。」意即：要想奪取些什麼，必先給予他一些什麼。 主管看到這裡，或許會擊掌叫好：沒錯！公司就是端不出誘人的薪酬，所以才會在人才爭奪戰中，屢屢吃鱉。 問題是，薪酬水準「一山還有一山高」，不管核給多高的薪資，總還有其他競爭者願意再加碼搶人。但企業的銀彈有限，無法每位新進人員都核予高於市場行情或內部架構的薪酬。且如此將造成嚴重的內部不公平，導致更嚴重的現職人才流失問題。 若主管中意的人選是個喜好逐「薪資」而居者，則當加碼搶進並栽培成重要支柱後，在向「錢」看的價值觀下，容易被競爭對手高薪挖角，跳槽至敵對陣營而讓公司蒙受更大的傷害。 不可否認，薪酬是應徵者選擇工作的重要考量之一。但真正成熟優質的人選，則清楚職涯成功的關鍵因素，在於組織文化、工作內容與管理風格是否對味。如果先決條件不吻合，即使薪酬再高都難以持久，最終被迫痛苦收場，也將造成工作轉換頻繁的結果。 若應徵者因薪酬而放棄報到，主管也不必過於失望。因為獨好薪酬者多錙銖必較，格局與視野都不高，未來難成為並肩作戰的好夥伴。在招募之時自然汰除，對組織與團隊的長期發展，反倒是件好事。 主管與其抱怨公司薪酬條件比不過競爭對手，不如設法找出組織、工作特色與誘人之處，再招募對此具高度興趣者。如同拼圖一般，尋找正確的板塊，擺入適當的位置，讓團隊成為一幅完美平整的拼圖。 當然，想做到此境界並不容易。 首先，主管須能將虛無縹緲的組織文化，轉化為具體的文字描述，且得真正打從心底認同與喜歡此組織文化，才能在招募面談時，散發正確的頻道與磁場，吸引同樣認同此文化的求職者。 其次，主管得深入解析職務目前的優點與缺點，未來發展的優勢與劣勢，不刻意誇大美化，也不隱匿虛偽，讓應徵者亦審慎地自我評估，而不會在報到後有誤上賊船之感。拐騙蒙混的結果，只會浪費彼此的時間與資源。 主管更進階的思維，則是秉持人性管理的原則，深耕自己的管理知識與技能，在招募面談的過程中，展露領導者的魅力。讓應徵者相信，這樣的主管是值得信賴與跟隨的。 主管將找不到人才的理由，歸究於公司的薪酬偏低，坦言說有些便宜行事的意味與心態。因為在「薪酬不佳」的帽子底下，用人主管就不必因為招募問題，而必須承擔責任或進修管理功課。 但薪資不是萬靈丹，想要擄獲好人才的心，就得了解優質人才所看重的，是包含組織文化、工作內容、管理風格在內的配套。除了用心匯整組織文化與工作內容，更須在管理職能上加把勁，才能端出讓好人才心動的菜色。 【2010/11/24 經濟日報】

拿掉你的專業，你剩什麼？

你的工作非常的好，但是拿掉你的專業，你剩什麼？

當我的朋友告訴我，要走出來學習成長、找備胎時，我心想：我的工作這麼好了，還要出來學什麼，找什麼備胎。我的老師，看到了我看不到的危機，便告訴我『你的工作非常的好，但是拿掉你的專業，你剩什麼？』

他講了一個故事：有一隻海螺，常看到漁夫拿著長長的釣竿要釣他，每當他看到這危機時，他的頭就縮進去他認為十分安全的殼內，躲避一切。隔了幾天，他想伸出頭來看看風景，呼吸一下空氣。他突然發現…周遭環境變的都不太一樣了，他身處在一家海產店，外面標價：50元。我就像這個海螺，遇到困難，都躲起來。我們在老闆眼中，也只是一個價錢。

「在順境時找出路比在逆境時找退路還來的簡單」　　 

在我上班的公司，若有一個人要升遷，要三位主管聯合視訊開會，其中一位主管得報告為何要讓他升遷，有2/3的人通過，那個被提名的人才可以升遷。 上個月，我有位部屬因為工作表現不佳，副總一句話，他就走路。升遷要很多人同意，可是離職卻只是一個人講，就得走。我們的未來就掌握在一個人的二片薄薄的嘴唇上。但是透過不斷的學習，我讓我的未來掌握在自已手中。

他說：如果你認為你是個人才，那你要放在對的舞台，不然老闆會把你當木材燒。如果一年以後，你被迫馬上離開這裡，你有多少優勢能讓你快速轉換理想跑道？如果十年以後，你被迫中年失業，你那時剩多少優勢能與新世代競爭?

了解趨勢才能找到自己的優勢!!!英特爾裁員五千人，讓我不禁又嚇出一堆冷汗，這些人，領著高薪，擁有著人人稱羨的頭銜上班時，可曾想到會有這一天?到底是為什麼？難道他們的專業有問題嗎？能在這些知名企業上班的起碼都有兩把刷子。

曾經有個台灣記者訪問『窮爸爸與富爸爸』的作者：「我想要在我的工作上更進一層樓，我應該去精進我的英文嗎？」，這位作者回答他：「難道紐約街頭的乞丐，英文能力比你差嗎？」。很顯然，不是專業上的問題，這也是多數人始料未及的，總以為只要不斷的精進專業知識，就可立於不敗之地。可惜趨勢不斷地在改變。

MOTOROLA 總代理商的楊貫一，他舉了一個例子：『一家生產筆記型的電腦公司，因獲利短少，轉而生產手機』。短短一句話，對公司來說，只是關掉一個獲利少的生產線，而增加一個獲利高的生產線而已。對當初幫老闆賺進大把銀子的工程師，卻要面臨被裁撤的命運。

『在２０年前，你所擁有的優勢，可以用５年』；『在１０年前，你所擁有的優勢，可以用２年』；『而現在，你所擁有的優勢，只能維持半年』！朋友，用你現在所擁有的能力還能用多久？站在公司的立場，公司要生存下來，沒有他路時，就是裁員。升遷要三位主管開會通過，看似嚴格，這其中又會有多少不公正。別忘了既然需要讓三位主管對你的所有 表現滿意之前，你可能還得需要讓你身邊幾十個同事對你都滿意啊！在那樣的環境下，你就別以為努力就會有收穫了。

你唯一最堅固耐用的優勢就是______________

你會填入怎樣的句子呢？

孫子兵法學英文／留優汰劣

【經濟日報╱朱文章】 2010.11.19 02:52 am

留優汰劣 trimming the fat 公孔雀身上鮮豔無比的長尾巴，不但沉重，還容易引起侵略者注意。但生物學家指出，長尾巴看似極大的缺陷（an Achilles' heel），但雄鳥用它向雌鳥明白宣示：即使有不方便的尾巴，它還是可以爭雄稱霸（a big wig），可見有多麼強壯。 雌鳥認知到，雄鳥尾巴愈鮮豔，代表它擁有生存能力（to bear fruit）愈大。因此，在雌鳥看來，長尾巴不但不是缺點（the bitter fruits），實乃力量表徵。 孔雀開屏 炫耀優越力量 這種現象，在非洲瞪羚身上也可以看到：身強力壯的瞪羚常在獅、豹面前輕鬆跳躍展示身手，迫使掠食者停止打牠的主意，轉而以其他的弱者為目標。 例："Our new director is a big wig in the company, but vanity might be his Achilles' heel."「新來的總監目前是公司大紅人。有人擔心，驕傲會是他的致命傷。」 "Launching the new product in the market has already borne fruit for the company."「在市場砸下新產品，已為公司打下一片江山。」 "Diminishing market share is the bitter fruits of an inefficient marketing strategy."「行銷企劃案失靈，產生市場占有率衰退的苦果。」 孔雀和瞪羚藉由優越力量，獲得異性青睞（the apple of somebody's eye），這和現代企業應徵新人的儀式非常類似：一流的商學院學費巨萬，課業困難重重，稍有閃失就拿不到學位（have had your chips）。 文憑加持 謀職勝率大增 應徵者以名校MBA學位，高姿態地傳遞強烈訊息給老闆（call someone's bluff）：雖然面試競爭激烈（Many are called but few are chosen.），但他應該雀屏中選。 在歐美國家，這些有名校文憑加持的應徵者，通常也都會如願，因為名校MBA文憑所代表的，的確是過往的努力成績，和未來的品質保證。 例："With Harvard MBA in hand, John is more competitive than other job applicants and finds himself the apple of the boss's eye."「小江有哈佛企管碩士文憑，因此得以擊敗其他應徵者，變成老闆的首選。」 "Maria has had her chips. The advisor gave her the chance of a pass and she threw it away."「指導教授有心放水，瑪麗亞卻亂搞一通，害自己畢不了業。」 "Since many are called but few are chosen, some applicants try to call my bluff and look elsewhere in order to get the job."「職缺少，競爭大，若干應徵者假裝另有高就，要我當場錄用他們。」 自然界和企業界一樣，時刻都在進行留優汰劣（trimming the fat）的賽局，而成功是屬於準備妥當的人。 誠如孫子說：「行火必有因，煙火必素具…凡此四宿者，風起之日也」，要想生存下去，就要隨時準備妥當，用明確的訊息向外傳遞，用正確的策略廣結善緣，為大家接納（receive someone as something），進而風起雲湧，燒旺並壯大自己的生存空間。 自我充實 壯大生存空間 例："We are close to losing profits and I need to trim the fat in this company. I want a full report on individual expenses and productivity next week so we can review each person's contributions and costs to the company."「公司虧損連連，我決定刪減人事。下周我要看到每個人的績效考核表，來評定每個人對公司的貢獻。」 "The department received the new manager as a welcome partner."「部門同仁由衷歡迎新任經理，當他為知心夥伴。」 （作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/11/19 經濟日報】@ http://udn.com/

想跳槽，5件你該做的事

作者：祝康偉 　出處：Cheers 87期 2010/10 要跳得值得，你必問新東家的5件事，知名的公司不一定是適合你的公司，最重要的是，你和新工作究竟能不能「氣味相投」？破除「下一個會更好」的想像，你需要問清楚，想明白，才不會枉然白走一遭，還賠上自己的生涯。

原文刊登於CHEERS雜誌2008年1月，87期。  1. 職位出缺的原因 面對自己可能接手的職位，龍格企管顧問公司執行長梁興南提醒，應徵時得問清楚：「這個位置出缺的原因是什麼？」 是原來職位的人退休、高升、輪調、健康考量等一般原因，還是績效不佳、人際失和、廉潔操守等負面理由？ 針對負面表列，你要注意前面的人遭遇的問題，短時間能不能解決？相處不睦是個人性格，還是職位設計的角色衝突？能力不足是不是老闆期望太高，卻沒有下放職權與資源？ 梁興南認為，從問答之間可找出蛛絲馬跡，循線檢驗這個職位與自己的人格特質與能力是否相符。 藝珂人事顧問公司總經理陳玉芬以經驗而論，新東家為了吸引人進門，有時會有所保留。有些公司流動率特別大，管理風格或特定主管，在業界早就聲名狼籍，輕易探詢就能得知。 所以，自己花點時間打聽最為保險。探詢對象從獵人頭公司、員工到上下游合作廠商都可以。甚至，每天送往迎來的大門警衛，都會是正確消息來源。 2. 企業文化和制度 台灣9成以上都是中小企業，對外商出身、或習慣大企業講究制度的人，必須弄清楚跳槽對象的企業文化，究竟是充分授權，還是高壓集權；是家族色彩濃厚，還是走向專業治理？ 一旦得知新公司的管理風格，你得捫心自問，「我的彈性夠大嗎？我能不能在那樣的氣氛下，充分發揮所長？」否則過度樂觀赴任，最終會落得水土不服、白忙一場。 以竹科近來極受矚目的一家IC設計公司為例，許多求職者欽羨其驚人的分紅配股，探詢之際卻忽略了背後的企業文化。

中央人力資源企管顧問公司總經理王至中分析，靠技術起家一戰成功的老闆，多半「重技術、輕制度」，非研發人才儘管管理專業傲人，進來後都會對「不准打擾這群金雞母」感到綁手綁腳，若你著重的是成就感，再怎麼賺錢，難免會有不如歸去之嘆。

另外，企業文化中有些看似小事，卻會嚴重影響你的工作情緒。例如加班頻率太高，經理人得打卡，且分秒計較；或是辦公室不禁菸，開會時老闆帶頭吞雲吐霧，大開黃腔，甚至盛行第二攤的應酬文化，視出入聲色場所為常態；也有老闆會在企業裡大談宗教理念，鼓勵員工信教。若你對這些事情特別敏感，都得一一問清楚。

3. 薪資條件和報酬

藝珂人事顧問公司協理劉小筠認為，薪水背後代表的是「需求」與「自尊」，到底你的貢獻價值有多少，市場行情如何，勞雇雙方的底限在哪裡，都是交手的重點。

若自己沒有很好的談判技巧，或是想要拉高薪酬，不妨透過像是獵人頭公司的中間人代為打理。

她分析，若一個中階主管被千載難逢的職位吸引，但跳過去就得放棄一年來即將到手的百萬紅利，獵人頭公司的做法，多半會列一薪資結構表，想辦法向老闆解釋說明你的顧慮，以幫助他向股東會提出要求。

若你單槍匹馬赴約，面對的又剛好只是人資層級的人，無法充分表達的同時，又可能被對方一句「我們不可能再多付100萬替你cover！」所打斷，難堪之餘，只得摸摸鼻子放棄。

4. 對職位的期望

當你知道職位出缺的原因，下一步便要搞懂老闆對這個職位的期待，而且最好「白紙黑字」。

陳玉芬指出，有的老闆會勾畫一些虛幻的願景，開了許多空頭支票，等到上任後才覺得受騙；也有的老闆對你的角色有太多不切實際的期待，沒有把遊戲規則談得清楚、具體。

以業務導向的工作為例，你可以提出疑問：「為什麼業績目標現在達不到，您覺得問題出在哪裡？為什麼您覺得我可以幫您做到？我的團隊在哪裡？做到會怎麼樣，沒做到會怎麼樣？」

在詢問當中，逐一釐清公司的方向與問題所在，並適度回應老闆可能的解決之道。

5. 相關主管的管理風格

對中高階求職者來說，最好的做法是：與自己業務相關的主管都能面談。

王至中指出，有的中高階主管只與直屬主管或人資聊過，對平行的主管完全不瞭解，跨部門合作時，才會因溝通不良，驚覺問題所在。

有的則是只跟董事長聊過。這些負責策略思考的大老闆，對於改革，多半充滿理想，十分容易「感召」人才。等到進去後，卻發現真正承擔執行重責的總經理，才是決定他未來工作形式的關鍵人物。

礙於業績數字的壓力，總經理對於董事長的說法，不見得照單全收，若你當初憧憬改革的心態不改變，極容易幾個月就掛冠求去。

避免提前陣亡，到任後你要做的5件事

進到一個新的組織，你這個阻擋舊有人馬升遷的「外人」，儘管系出名門，懷有萬般武藝，也不一定能安然存活。所以，既然決定踏入，就要全心認同這家公司，而且要確實做到以下5點：

1. 快速瞭解公司與團隊定位

梁興南提醒，到任後，便要不眠不休盡快進入狀況。因為在公司任何一個人眼中，「你已經佔了這個位置，領了一天薪水，沒有理由說你才剛來！」

陳玉芬指出，若已是有工作經驗的人，不妨將目光焦點區分為大、中、小三塊。

「大」的是瞭解整個產業趨勢與特性，「中」指的是公司的定位、策略，「小」的是團隊的運作方向。

梁興南強調，初到任時比較好的做法是，利用下班時間，把所有的資料都翻出來看，包括過去做了哪些決策，連續幾年的營收表現，還有人事、績效資料，瞭解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的布局，避免重蹈覆轍。

2. 主動廣結善緣

對於新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持著問號。「第一時間願意來支援你的不會超過兩成，因為大家都在觀望，」梁興南指出。

因此，不妨先向與自己業務相關的同事伸出手，向他們請教，並建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個團隊的共識。

萬寶華人力資源台灣分公司總經理劉玿廷指出，無論對相關的主管或是下屬都要抱持「廣結善緣」的態度。

所謂廣結善緣，是以工作表現為優先，多詢問「我們現在面對什麼問題，我能幫你做些什麼？」站在解決問題的立場，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。

另外，梁興南認為應把握員工休閒活動機會，盡可能的參與。因為離開辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層瞭解彼此，建立私誼。

3. 避免誤踩公司的禁忌地雷

「辦公室政治」是新到任者最易誤踩的地雷。

陳玉芬提醒，關於「人馬」之說，有時只是謠傳，若察覺一些微妙的跡象，顯示其真實性，要記得千萬別被框住。

因為要在工作上求表現、長治久安，靠的是個人實力，而非某某派系相挺，「一旦你肆無忌憚地向某一方靠攏，被貼上標籤後，在兩方人馬拉扯之下，很快就會活不下去。」

劉玿廷進而指出，另一個容易忽視的地方，是對前一任主事者的態度。儘管對方留下許多爛攤子，也不該當著同事面前說他的壞話，因為這些批評不僅於事無補，在你尚未瞭解內部人事前，可能把當初協助執行的其他主管一起罵進來，無意間得罪他人。

4. 訂定標竿，建立戰功

對於一個新面孔，想在最短時間內站穩，靠得就是如何贏得大家的信任。

立下「標竿」與「戰功」常常是取得「發言權」的做法。

梁興南認為，對資深的人而言，初來乍到，要贏得老闆的信任，得盡快做出未來半年或1年的計劃，訂出時間的標竿。

當你提出後，老闆會告訴你哪些沒問題，哪些需要修改，「除了達到溝通的目的，還能讓老闆清楚你未來會有哪些貢獻，」梁興南強調。

陳玉芬指出，既然決定進來，為你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒關係。只要你做出來的成績，讓大家耳目一新，就能奠定你進來的地位。

若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒有兩樣，甚至更差，很快就會被看破手腳，甚至打入冷宮。

5. 先小修正，再求大改革

「新官上任三把火」是表現企圖心慣常的手法，但卻會引來最大的副作用。由於組織對你仍缺乏信任，改革太過急切，等於是對舊有勢力的挑釁，反彈力道自然不言可喻。

因為老闆請來經理人，不是要他在自己好不容易建立的王國裡翻上一番，弄成焦土後就閃人，若真要進行改革，也要在傾聽員工聲音、充分瞭解組織問題後，與老闆取得共識，採取漸進式的做法。

有時新官上任放的火，不一定是專業判斷，而是老闆給的使命。

所以，陳玉芬提醒，身為專業經理人就要有智慧判斷，究竟老闆的要求，是因為收集到不正確的資訊產生的誤判，還是不瞭解執行時對組織的殺傷力，血流成河後，反而會本末倒置？

最重要的是，你必須思考，「動刀」是不是這個組織目前最迫切的問題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個長期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。

廢話少說

作者：丁菱娟 　出處：Web Only 2010/08

說話的藝術真是重要，不論在職場上或是交友上。明明是一句好話，不會說的人總是說得讓人生氣或誤解；會說話的人卻能將危機變成轉機，扭轉乾坤，賓主盡歡。有時話不要多，多說一句話就可能釀成大錯，難怪俗話說得好──廢話少說。


做溝通這個行業，顧名思義就是要把事情讓雙方都了解，並且沒有誤解地讓事情圓滿解決。因此，表達能力就非常重要。
該說的一定要說，不該說的一句也不要說，可說可不說的最折磨人，至少要廢話少說，隨便說說的，別人當真，豈不是壞了信用？
中國人該說的說不出口，像對父母的愛，對師長的感恩，因此助長了商人在父親節、母親節的時候趁勢推出了所謂「大聲說出我愛你」的相關活動，其實是反映中國人含蓄的文化特質。
但不該說的常常又說過頭。像我有些客戶在接受媒體專訪時，過程中表現可圈可點，偏偏就多講了些，只好在最後時多加了一句「我剛剛講的這個千萬不要寫進去」。這下可好，真是此地無銀三百兩，反而加深了平面媒體的好奇心，明天真不見報才怪。這就是怎麼說的藝術。
不可說的能堅持不說也不容易，有時候被逼急了，透露一點風聲也等於說了。我的一位客戶被媒體追問數字，明知不可說，卻在一時心軟下被記者用是非題給套了出來。
記者問，明年成長會不會超過10%，你只要點頭或搖頭即可，我的客戶點了頭，就這麼上了產業頭版，隔天被國外老闆臭罵到差點丟了官。其實學學胡志強市長的說法：「你要我說不是害了我嗎？」不僅道出了難處，又不得罪人，豈不人性些。
最後可說可不說的最磨人。到底是說還是不說，總是在猶豫。我的建議是不要主動說，尤其是別人的私事。譬如說，明知道同事是因為對老闆不爽才離職，不要到處說，有人問也不必說，除非是被當事人老闆問到了才回應，但千萬不要加油添醋。
你可以說這件事應該去問當事人會更清楚，或者說據我的了解是有此事，但還是問當事人較好，我怕傳達有誤。此時多說一句就是畫蛇添足，都可能影響到當事人的聲譽。除非你另有目的那就另當別論了。


（作者是世紀奧美公關董事長）

讀孫子兵法學英文／人心所向 the voice of the people

【經濟日報╱朱文章】 2010.11.12 02:41 am

人心所向 the voice of the people 發明炸藥的諾貝爾是人道主義者，他賣炸藥給交戰雙方，所以洞悉世事，經常苦思人類前景，知道世界趨勢正走向危急（when the chips are down），只要走錯一步（to set off on the wrong foot），人類就會深陷災難無法自拔（run one's head against a brick wall）。 例："When the chips are down, these companies will try to wipe out each other."「形勢嚴峻之際，這兩家公司會不擇手段消滅對方。」 "It is important to solve the problem without causing any damaging after-effect. We don't want to set off on the wrong foot."「我們小心從事，希望不要留下有害的後遺症。」"They have been running their heads against a brick wall about this dispute long enough."「面對爭議，長期以來雙方愈鬧愈僵。」 諾貝爾經常捐款慈善機構，但他認為這種做法沒有太大作用（bark up the wrong tree），靠頭腦才能穩妥真正解決和平問題（a sure bet）。他堅信結束戰爭另有妙法（an ace in the hole）：「我情願造出一種東西，殺起人來一個不留。誰知道了都怕，這麼一來反而沒有人敢興師動眾了。」 他這種觀念，其實是現代核武嚇阻的先驅，類似孫子「不戰而屈人之兵，善之善者也」的道理。亦即以強大武力作後盾，讓敵人知難而退，以確保和平。 例："If you fail to understand how to best solve the problem, you could be using hard earned money to 'bark up the wrong tree'."「不了解問題癥結，胡亂作為只會花冤枉錢而已。」"This device is a masterpiece and is a sure bet to beat them all."「這個機器設計精良，可以所向無敵。」 "The company has an ace in the hole with our new product."「這個新產品，就是本公司的祕密致勝武器。」 女伯爵蓓塔‧封‧蘇特納曾任諾貝爾管家，離職後定居高加索，目睹俄土戰爭中「將不勝其忿而蟻附之，殺士卒三分之一，而城不拔者，此攻之災也」慘狀，深知以戰止戰，並不能根除戰爭（old practices die hard），唯有溝通人心，才能消弭兵燹。 於是她花了20年功夫從旁敦促，諾貝爾終於慷慨解囊，協助她以教化人心方式，將個人疾呼（the voice of one crying in the wilderness）化成人民心聲（the voice of the people），用思想溝通這種利器化解禍因，這正是諾貝爾和平獎的由來，目的在力行賽局理論中，消弭隔閡才能真誠合作，勤加溝通可以增進福祉的理論訴 求。蓓塔也因為身體力行，榮膺第五任和平獎得主。 例："Her claim is the lone voice crying in the wilderness that happens to be an ineffective, unnoticed appeal."「她的訴求無人理睬，宛若在荒野吶喊。」 "He helped her by transforming her voice crying in the wildness into the voice of the people."「她默默無名的個人主張能夠轉變成大眾心聲，端賴他從旁臂助。」 "Nobel set up the Peace Prize for he knew familiar old practices die hard, and education and communication are expected to be necessary for world peace. "「諾貝爾深知障礙積重難返，於是設立和平獎，期盼以教育和溝通來促進世界和平。」 （作者任教於陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/11/12 經濟日報】

人兼道／事必躬親vs.充分授權

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剛做主管的人，最容易犯的第一個錯誤就是事必躬親。 因為在還沒當主管之前，我們就是這樣兢兢業業、負責到底的做事方式才贏得了上司的肯定與青睞，並獲得機會升任成主管。 於是我們就沿用沒當主管之前的態度與做事方式，不僅自己忙還不夠，別人做不完或做不好的事情也一併攬過來做。最後卻只落得自己愈來愈累，以及團隊成員愈來愈懶的局面。 我公司一位表現優異的同事，升為小主管之後就不再笑容滿面，看他每天被工作壓得透不過氣，可是其他的團隊成員卻可以每天早早下班。 有一次我找一個他的屬下談話，問他們為何不幫幫主管。 得到的回應卻是：「我們做任何事主管都不放心，到最後我們只好讓他自己做，省得一改再改或是等著他批示。」這就是不懂得授權的主管所造成的窘境。 其實做了管理者最大的差別就是負有分配工作的責任，並教導成員以有效率的方式完成工作。 我們不再是把自己的事情做好而已，還要顧及團隊有效運作。 不懂得分配工作，把事情攬上身，不懂得留空間讓屬下發揮甚至犯錯的機會，屬下永遠長不大，圖隊不會成長，而自己只會累死而沒人感激。 這些人有個迷思，以為「事必躬親」可以反應他們的全心投入，也代表他們對於事情細節得以充分掌握。 然而從另外觀點看來，也可能投射出他們對於所領導的團隊缺乏信任或信心，無法充分授權。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，可能是一個更為虛弱的組織。 當然「事必躬親」有其管理上的好處，例如：充分了解團隊成員表現以及業務發展的每項環節，以便在最短時間做出判斷與決定。但是，主管的經驗和時間永遠是公司最寶貴的資產，是否要「事必躬親」的前提，應該是有沒有良好的團隊以及組織系統。 如果有，當然要充分運用團隊力量、運用授權管理，讓團隊每位成員各司其職、發揮其長。 「事必躬親」應限事業初期，以便在團隊不足時確保品質控管。一旦建立團隊後，就應該實施授權管理，讓組織有自我學習與成長的機會。 忍一忍，觀察而不插手，反而是管理上應該學習的重點。 （作者是世紀奧美公關董事長，http://olivesharing.blogspot.com/） 【2010/11/10 經濟日報】

轉職，小心火坑跳糞坑

Tweet 換工作是一項非常嚴肅的問題，不可草率，不要為了換工作而換工作，也不要為了一時的不滿情緒就換工作。

【撰文／楊偉凱】 根據人力銀行調查，二○一○年第三季上班族轉換工作的人數，創金融海嘯以來新高，原因在於金融海嘯後，各企業紛紛裁員及凍結招募新人，導致多數企業都是把一個人當兩個人用，員工被老闆不斷地壓榨，但因為外面沒有工作機會，即使受再多的委屈，也不敢輕易辭掉工作。 但今年經濟慢慢好轉，各企業主開始增聘人力，就業市場出現較多的職缺，上班族才敢鼓起勇氣提出辭呈，轉換新跑道。 有一位金融同業，也選擇在最近換工作，她在原公司工作已悶了兩、三年，最近終於談到一個新工作，她說再也受不了現在的老闆和工作內容，剛好我有認識的人在 她即將報到的新部門，於是就幫她詢問一下那邊的狀況。那個部門近一年的離職率是一○○％，公司也很亂，部門內的同事也不好相處，但是，她還是執意要到新公 司，她說至少直屬上司比較和善，我知道她去意已堅，就沒再多說什麼。 結果到了新公司不到一個月，直屬上司就提出辭呈，她帶的部屬中，最資深的人也才來公司六個月，但因為這位部屬是最資深的，所以跩得不得了，很難管理，她回頭抱怨感嘆，早知道就應該聽我的建議，不要去那家公司，現在進退兩難。 這位朋友就是很典型的「從火坑跳到糞坑」，當然，這其中有個重要的關鍵，就是所處的行業已是成熟或衰退的行業，所以不管是哪家公司，賺錢都非常困難，內部員工為了生存，只好互相推卸責任、明爭暗鬥，每個人總認為自己待的公司很亂，其實其他公司也好不到哪裡去。 一般而言，如果是處於這種行業的上班族，非有不得已的情況，最好不要輕易轉換工作，因為待在舊公司，你熟悉公司運作的方式，也有自己的人脈，要混口飯吃，比在新公司勝算大。 為了避免自己因情緒衝動而離職，建議在轉職前，應該理性地評估新舊工作之間的差異，方法就是列出影響工作選擇最重要的幾項因素，包括符合職涯目標、行業及 公司前景、與老闆契合程度、薪資福利、工作是否符合專長、未來發展空間及與企業文化契合程度等等，然後再評估上列因素的優先順序，評比新舊工作的優劣勢。 如果評比結果很接近，代表換不換工作的差別不大，我會建議不要換，因為到新公司有很多變數，面試時雇主通常會把公司講的很好，進去後可能完全不一樣。 總之，走在職場的道路上，應該步步為營，每一個抉擇都要非常謹慎小心，換工作是一項非常嚴肅的問題，不可草率，不要為了換工作而換工作，也不要為了一時的不滿情緒就換工作，以免「火坑跳糞坑」，後悔莫及。 【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年238期】

智慧經營／雙總經理 團結力量大or雙頭馬車

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【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.08 01:51 am

一家公司有兩位總經理，從正面角度思考，兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者，兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬；但如果發生雙頭馬車的現象，反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時，最重要的關鍵在於權責能否明確劃分，也與產業別有非常大的關聯。 台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」，由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示，這是因應數位匯流成長的新競局，兩位總經理在營運與行政管理密切合作，將企業價值極大化。 其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年，國內科技業近年也有案例，如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄，與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。 權責須能明確劃分 根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察，企業走向雙總經理制原因有三，一是兩個實力相當的企業合併後，雙總經理可保持雙方利益平衡；二是當創業者或管 理者退休時，難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選，在不想讓企業分立，也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下，會選擇採行這種制度；三是企業 拓展業務，新單位尚未獨立前，與原有負責人之間形成聯合總裁。 他指出，企業在市場上要找到同時了解業務、精算，又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易，因此，採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說， 兩位專業經理人在不同領域中密切合作，將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下，如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方 式，就會增加更多管理中不確定的因素。 錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為，跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例，但要成功導入制度，還必須有更多附加條件，同時也與兩位管理者大腦 中，對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節，雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題，並影響營運現況。 專業分工各擅勝場 某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度，最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」，當 時是為了提升資產管理重要性，而改變內部組織結構。之後，包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制，形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。 今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件，董事長不得兼任總經理，而且企業內部只能設有單一總經理，同時不得有其他權責相當職務。 金管會表示，此修正主要是因為發現雙總經理制雖有分工好處，但由於分工過於明確，使得兩位總經理間沒有互相交流業務，反而變成將公司業務分成兩個部分處理，導致營運決策無法兼顧全面政策，兩位總經理與董事長間的職權分配範圍，也容易出現分工問題。 一位管理系教授也表示，分工不良或權責不分的狀況不只發生在台灣金融業，在大陸各產業中都可能發生，特別是在外商公司，因為「兩人共舞雖好看，但要跳得好 可不容易」，關鍵在於戰略執行的制衡和權力分配。不過，並非所有雙總經理制都會失敗，以台灣大哥大為例，兩位總經理在不同領域各自努力，只要權限責任劃分 清楚，再加上充足默契，有可能將雙總經理制的優勢發揮至極限。 協調合作培養默契 他舉例，魏可量與馬靖兩人在2005年共同負責高盛亞洲日本之外的投資業務，魏負責開拓大陸市場，馬負責香港股票和債務融資部門，雙方沒有從屬關係但彼此 協調合作。當高盛在大陸拓展事業時，馬靖會從香港到大陸協助魏可量，當大陸內地公司在海外擴張時，魏可量又會協助馬靖開展海外業務。 這位教授點出，一旦雙總經理制被企業視為減少風險和加強內部監控工具，很容易就會發生問題，除非該制度建立在像馬靖與魏可量這種搭檔默契十足的前提下，否則要兩人各自發揮實力，內部管理與結構又不出問題，就得靠董事長或董事會的用人智慧與抉擇了。 【2010/11/07 經濟日報】

服務管理／守規矩vs.應變力

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【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.05 03:50 am

第一線服務人員面對顧客時，經常發生客戶要求與企業制度相牴觸的狀況，此時，「守規矩」與「應變力」之間就會產生拉扯，服務人員最後的決定依歸，只有「企業服務精神」。 美國911事件時，曾傳出現場救災人員向知名連鎖咖啡廳要幾箱飲用水，卻遭店內員工向救災人員索取130美元。 此事隨後在網路上流傳開，最後公司不但退還了這130美元，執行長還得親自寫信向大眾道歉，之後甚至提供無數免費咖啡給現場救災的義工，但依舊無法挽救當時店員做出錯誤決定所付出品牌形象傷害。 這位執行長在信件內明白地指出，這位同仁的決策與企業的精神背道而馳。 「難道客戶要購買商品，我向客戶收錢有錯嗎？」或許是這位被社會指責的員工，最初的想法，而這就是無法在「守規矩」與「應變力」之間尋求平衡點，最後也沒有注意到最基本的企業精神，才引發這一連串的形象損害。 服務人員缺乏應變力，「一切依照白紙黑字規矩」來面對眼前氣呼呼的顧客，在國內最常出現在公務人員身上。「規定就是這樣，請您一切按照規矩來」、「命令就 是如此，您向我抱怨我也沒辦法」、「下班時間已過三分鐘，很抱歉，我們無法收件」，這些都是「守規矩」的公務人員造成民怨的主因。 公務人員依循的是硬梆梆的法律，許多過程恐無法有太多應變空間，但服務業可就不同了。全球華人競爭力基金會創辦人石滋宜認為，服務人員遵守服務規章並沒有 錯，但環境改變時，這些規章就可能成為服務顧客或企業精神的障礙，此時員工的應變力就顯得格外重要。管理者應該在平時與員工溝通時，時刻強調並思考如何落 實應變力。 台北花園酒店總經理林靜如表示，服務人員的應變力關係著企業形象與口碑，客戶一定是有其他基本服務所沒有的需求或不滿，才會出現特殊要求或客訴，如果還以基本服務守則中的規定去處理，不但無法解決問題，也就顯得應變能力不足。 她認為，服務人員的應變力必需由經驗豐富的團隊或主管，透過平時不斷的訓練與溝通觀念才能養成，一旦面臨緊急狀況時，也可以體貼地站在客戶立場設想，並以企業與品牌的服務精神為依歸，才能在守規矩與應變力間取得平衡點。 【2010/11/05 經濟日報】

孫子兵法學英文／永保安康 be alive and kicking

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一條馬路有左右兩邊，若要交通順暢，方向規定必須清楚，人民依序上路，規則就能發揮功能（It's as good as gold.）；如果駕駛人左右不分，事故頻傳，規則宛如廢紙（as queer as a three-dollar bill），就會一文不值（It's not worth a plugged nickel.）。
目前全球60億人口中，開車上路靠右行的國家如中、美人口約40億，靠左如英、日等人口約20億。兩種制度都經長期演變，行為雖然互異，功效看似有別，按 賽局理論，這是當地人民相互以最佳反應彼此對待，因為達到均衡，每個人追求自己利益之餘，增進了全體利益，因此都可以長久存在；外來觀光客若不入境隨俗， 就會隨時肇事。
例："As long as these men follow the regulations they make well and with respect, it's as good as gold."「他們有心遵守自己訂定的法令規章，功效自然會彰顯出來。」
"The whole deal stinks. It's as queer as a three-dollar bill."「整個交易荒腔走板，內容荒誕至極，宛如廢紙。」
"A traffic law that no one follows is not worth a plugged nickel."「沒有人遵守的交通法規，一文不值。」
在遵循方向左右不分的時代，道路使用人險象環生，以下是個著名的例子。
戰國時代燕將樂毅破齊，長驅直入，田單逃難前，囑族人鋸短馬車外伸的長車軸，並安上鐵箍，上路後（hit the road）安然逃至即墨。軍民說：「田單臨危不亂，得以保全性命，可見很會用兵。」遂擁田單為將軍，堅守即墨，抗擊燕軍。
齊國人奪路逃亡，馬車爭道，軸斷車壞，大多被燕軍俘虜，這是司馬遷《史記》對田單心細如絲的讚美，亦即：變局來臨，田單因應得法，得以永保安康（be alive and kicking），旁人措手不及，轉而陷入僵局（hit a brick wall）。
例："We have to hit the road very early before the enemy sieges the city."「大敵圍城之前，我們得趕緊上路。」
"They were seriously attacked, but they managed to keep alive and kicking."「雖然對方猛烈攻擊，但他們仍能設法存活下來。」
"We hit a brick wall but we did our best to get out."「我們深陷險境，但能臨危不亂，終於安然脫險。」
兵荒馬亂，道路壅塞，如果大家進退有據，「你走你的陽關道，我走我的獨木橋」（You go your way and I'll go mine.），或許都可以脫險；田單出身貧賤（the wrong side of the tracks），原本只是小吏，沒有獨斷專行（my way or the highway）權力，但他憑智慧從混亂中殺出血路，竟能留芳歷史。
田單了解當地交通狀況，因而贏得民心，間接反映孫子：「不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導者，不能得地利」的說法，亦即：最了解狀況的人，位階不見得最高；懂得重用他們，採取最佳反應，才能永保安康。
例："Having the enemy at the gate, I think you should go your way and I'll go mine."「大敵當前，大家最好分頭作鳥獸散。」
Tien’s blood was not so blue, but he was a natural-born leader although he came from the wrong side of the tracks.”「田單並非出身貴胄，但他卻是天生的領袖人物。」
"Being a low ranking official, Tien Dan was not a 'my way or the highway' type of leader. He tried and kept his followers alive by not leaving them to the enemy."「身為芝麻小官，田單幫助大家脫離敵人魔掌，靠的不是獨斷專行。」
（作者任教於陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw）
【2010/11/05 經濟日報】

壓力 進步的動力

【經濟日報╱潘俊琳】 2010.11.04 03:33 am

壓力，人人避之唯恐不及。但壓力卻是企業進步的動力，處理壓力最好的方法，就是將壓力量化為「目標管理」。 中華企業研究院公益董事長陳定國表示，解除壓力最好的方式，就是正視壓力的來源，並量化為具體的目標，清楚設定完成這個目標該做什麼事？時間如何掌控？何時要交出成績單？這個將壓力量化並執行的過程，雖然會出現額外的壓力，卻是解壓的必經過程。 陳定國認為，企業可以給員工「高壓力」，但相對地要給予「高報酬」，員工可以忍受一時的剝削，但沒辦法接受長時間的壓榨。當高壓力可以轉換成高報酬，壓力就自動轉換成「有切身感的動力」。 陳定國以曾經追隨王永慶任職於台塑的經驗表示，王永慶是個不斷給自己壓力的人，同時，也不斷地給部屬壓力。每年的農曆春節，王永慶通常是飛到美國分公司 「自己找工作」，如果留在台灣，也會「邀請」部屬「天天」到家裡來過年，高階主管趁著長假聚在一起，討論平常沒辦法「詳談」的企畫案和重要決策。 農曆春節到老闆家「工作」，對一般人來說當然是壓力，但在台塑萬一春節沒有接到這分工作，那是更大的壓力。陳定國說，台塑當時已有數萬名員工，能獲得王永 慶「欽點者」寥寥可數，那是莫大的榮幸，等於是擠進權力核心。最重要的是每個重要專案，都有高額的「特殊專案獎金」，通常台塑的特殊專案獎金，幾乎等同一 年的薪水，因此每個與會者的「切身感」都很高，這時壓力早已消失於無形。 陳定國表示，「要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃到飽」，王永慶很捨得給，因此創造了勤勞的台塑文化。長期不間斷地勤勞工作，當然是壓力，但當這種壓力已經成為習慣，加上工作環境充滿強人開創的願景，大家就會抬頭挺胸正面迎接壓力，而忘掉埋頭苦幹的辛勞。 除了來自上級或是外界的壓力，還有一種是個人自我期許的壓力，自我期許會讓人產生積極的動力，是自我成長必須的養分。陳定國說，懂得將壓力轉變成動力的人，會「遇到牆壁撞破牆」，從中體會到不斷進步的成就感。而逃避壓力的人「一遇到紅燈就踩煞車」，等於是把機會拱手讓人。 陳定國說，壓力其實沒有那麼可怕，不論是企業或個人，在面對問題時，一定都會產生壓力，很多時候大家都不知道答案在哪裡？只能鍥而不捨地從「做」中找答案，在找答案的過程中，壓力在於不知道能不能成功？這樣做對不對？ 當壓力到達極點，但隨著執行一步一步紓解時，通常會發現「眾裡尋它千百度，答案卻在燈火闌珊處」，壓力和答案通常只有一線之隔，就在一念之間，這個過程拚的就是毅力和耐力。 【2010/11/04 經濟日報】