讀孫子兵法學英文／兵來將擋 best response

【經濟日報╱朱文章】 2010.12.24 03:17 am

兵來將擋 best response 黛拉和吉姆是貧窮的年輕夫妻。耶誕節前夕，兩人想盡辦法（leave no stone unturned ），想找出一些錢來買禮物送給對方。 黛拉的長髮濃密又美麗，於是她上街賣掉一頭秀髮，買了白金表鏈，滿心以為（rational assumption）這樣可以讓吉姆高興，因為吉姆非常珍惜他的金表，這是傳家之寶。 吉姆回家，看見黛拉的短髮，大吃一驚（taken aback），因為他才買了一把鑲有寶石的梳子，給黛拉作為禮物，好用來寶貝她的頭髮。錢怎麼來的？他把心愛的金表賣了！ 一廂情願…誤判情勢損美意 因為兩人一廂情願（wishful thinkers）的個性，讓黛拉失去美麗的長髮，也讓吉姆失去珍貴的金表。事情不會永遠朝我們自以為是的方向發展，這是美國小說聖手歐亨利最擅長描寫的主題。 現實生活中，這種誤判的事情也所在多有。形勢轉變，別人的善意（the kindness of strangers）有時會隨之變質，而抓不到重點，更會把理所當然的美事，轉成晴天霹靂（out of the blue）的惡耗。 孫子說：「不知彼而知己，一勝一負」，這是指了解競爭對手底細愈多，你就能夠找到賽局理論裏的最佳對策（best response）來確保戰果，勝算就會愈大。 知彼知己…摸清底細保戰果 所謂兵來將擋，水來土掩，就是風險管控得當（calculated risk），對策可以放行無虞（give someone the green light）。因此如果能夠溝通得法，找到最佳對策，黛拉和吉姆前述的遺憾，當然也就可以避免了。 例：" In searching for some money to buy the Christmas gifts for each other,they left no stone unturned."「為了買耶誕禮物給對方，兩人上窮碧落下黃泉似地找錢。」 "She thought it was a rational assumption that her husband would treasure the gift."「她自忖她的先生理當會喜歡這個禮物。」 "When he saw her new hair cut, he was taken back for a moment."「看著她的新髮型，他大吃一驚，半响說不出話。」 "They both are very sweet, wishful thinkers. They do not deal with the alternate reality of what the outcome probably in reality will be, and get into trouble with this way of assessing situations."「他倆都是那種不太用腦筋，也不深入事情變化的人；因為一廂情願，所以常常把事情搞到枝節橫生的地步。」 "We often rely on the kindness of strangers to increase our happiness, but we should keep in mind that it might become unkind easily."「我們常仰賴他人的善意來追求幸福，但這種善意很容易變成惡意，我們要謹記在心。」 最佳對策…提高勝算多溝通 "The loss came out of the blue. It happened suddenly and they were not expecting it."「因為雙方都沒有心理準備，損失突如其來，猶如晴天霹靂。」 "In order to produce the most favorable outcome for this young couple, they need to communicate more to reach their best responses."「為了增進最大福祉，小倆口有必要多溝通，找到最佳對策。」 "They took a calculated risk when they found the best responses."「找到最佳對策之後，勝算大大提高。」"Her husband gave her the green light to spend the money."「她老公允許她花那筆錢。」 （作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/12/24 經濟日報】

讀孫子兵法學英文／踢到鐵板

【經濟日報╱朱文章】 2010.12.10 03:31 am

踢到鐵板 catch a Tartar 電動遊樂場裡，除了太鼓達人、娃娃機，打地鼠機也很受喜歡：玩家手執棒槌，哪個洞冒出地鼠，就朝哪個洞打，有人得心應手，有人左支右絀，地鼠此起彼落打不勝打，這是遊戲的賣點。 賽局裡有個「連鎖店矛盾」很像打地鼠機：各大城市有連鎖店，潛在競爭者隨時虎視眈眈，遇競爭者加入戰局，因為仍有利可圖，按理性判斷，經營者可以選擇容 忍；但何以會像打地鼠般，明知削價競爭會兩敗俱傷，也要「殺一儆百」（make an example of someone），讓仿效者打退堂鼓（nip something in the bud）？這猛藥（Desperate diseases must have desperate remedies.）下得十分不理性，其道理何在？ 連鎖業者願意犧牲局部利益，寸土必爭（like a dog in the manger），花大力氣總之要讓挑戰者鎩羽而歸（beat a hasty retreat），當然是觀照到整體經營（across the board）考量。因為稍一不慎，讓競爭者養成氣候，像雨後春筍無所不在難以根治，這時寡占的優勢局面就會喪失殆盡。 用理性的思維，演出不理性的戲碼，箇中巧妙就是讓人防不勝防。這也是孫子：「三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也；」以及：「戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如迴圈之無端，孰能窮之哉！」的兵法精髓。 連鎖業者盤據地方甚久，根深柢固，他只要全力對付一兩個先冒出頭的競爭者，用看似意氣用事（with his heart and not his head）的雙輸手法處理，內心老神在在（sure of his conviction），手法卻讓人摸不著頭緒，後來的競爭者不知道會不會也踢到鐵板（catch a Tartar），只好不敢輕舉妄動。 例："This was a public warning to make an example out of the company for anyone attempting to enter the market."「他們拿這家公司開刀，以警告有意仿效的其他業者。」 "Boss says we need to nip them in the bud before they get to be big problems."「老闆指示：在他們坐大前，務必將之剷除。」 "Something must be done to deter the competitors! Desperate diseases require desperate remedies."「為了遏阻競爭者，我們下重手也在所不惜。」 "Acting like a dog in the manger, we prevent those competitors from entering our market."「這小小地盤實不足惜，但我們就是使盡全力，不讓對方立足。」 "When they faced fierce resistance from the local shops, they beat a hasty retreat and left for good."「在地業者反擊力道強勁，他們就從此打了退堂鼓。」 "The incumbent chain store company took an across-the-board strategy to cope with the challenges from the continual entrants."「競爭者紛至沓來，現有在地連鎖業者全面備戰。」 "He acts as if he thought with his heart and not his head, but that is exactly how we get stuck in a big way."「他故意裝成不用大腦，卻因此讓大家上了大當。」 "He is so absolutely sure of his convictions, but makes them think he is hard to predict."「他內心老神在在，外表卻讓人難以捉摸。」"They learn to know that they will never want to catch a tartar in this market."「他們學到：進入這個市場要三思，免得踢到鐵板。」 （作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/12/10 經濟日報】

業務最前線／道歉的時機

【經濟日報╱吳育宏】 2010.12.06 02:16 am

業務員要排解面對客戶的恐懼，常見的反射動作就是不停地道歉。「抱歉耽誤你寶貴的時間。」「抱歉讓你大老遠跑來參加研討會。」彷彿姿態愈低，可以換來愈多友善的回應。 但是這種態度如同告訴客戶：「你的時間比我寶貴、比我有價值。」在這樣的氛圍之下，業務員比較像是在接受客戶的恩惠，而不是扮演創造價值的角色。 幾年前有一家供應商的業務員拜訪我，希望某個專案能採用他們的解決方案。從第一次電話交談到雙方碰面，他不斷找機會表達自己的歉意。對於我花時間聽他在電話上的冗長說明，他感到很不好意思；特地安排會議室讓他簡報，他也以「今天很抱歉耽誤你的時間」做開場白。 平心而論，他的公司和產品形象都不錯，完全符合我設定的廠商標準。但業務員溝通過程走火入魔的低姿態，只讓我感覺他信心嚴重不足。我無法確定，他的信心匱乏是因為情緒緊張、矬於表達，或產品有什麼不可告人的缺點。 於是在他一連串「抱歉」的洗腦下，最終我被說服了。這位業務員說得沒錯，有其他更重要的事情等著我處理，所以這場會議必須儘快結束。而且既然他對我有如此 多的歉疚，給我更優惠的價格，不失為一種救贖他的方式。於是我很快結束會議，並要求下次見面的提案須降價30%。沒有意外的，他又是充滿歉意的離開。如果 你也是患了「低姿態症候群」的業務人員，以上例子是不是給你一些警惕？ 我們都不喜歡驕傲自滿的人，但是謙虛內斂也可以帶著自信與堅定。當業務員過度貶低自己，他也在貶低自己所代表的產品與企業，最終只會變成客戶敬而遠之的對象。一個平等互惠、共創雙贏的買賣關係，實在不需要這麼多無謂的抱歉。 諷刺的是，客戶真正需要道歉的時候，卻常見不到廠商勇於負責的態度。許多品牌企業在發生重大品質瑕疵時，負責人不在第一時間站上火線，錯失了危機處理的最佳機會。後續遲來的道歉，反倒成了民怨高升之後，火上加油的最佳助燃劑。 道歉的最佳時機是什麼時候？坦白說，我沒有標準答案或是一套公式可以讓人依循。但我可以肯定的是，不論在介紹產品的過程或是處理危機的時刻，客戶希望看到抬頭挺胸、勇於承擔的人。 （作者是企管顧問公司高級顧問，部落格網址 http://吳育宏.台灣） 【2010/12/05 經濟日報】

讀孫子兵法學英文／謀定而後動

謀定而後動  look before they leap
《笑林廣記》裡的笑話：有人自詡棋力高強，找人下棋卻連輸三局。隔天，別人問起：「昨天下了幾局？」他回答：「三局。」又問：「勝負如何？」他低聲回答：「第一局我沒有贏，第二局他不曾輸，第三局我求和，他不肯。我還能說什麼？」
此公雖然舌燦蓮花，到底還是技不如人（at one's wit's end）。戰局紛紜渾沌（in the dark）之際，他無法理出頭緒（to figure out），眼前一片黑，只好隨意出手（shot in the dark），連輸三局的戰況似乎可以預見。
孫子說：「運兵計謀，為不可測」。就像下棋盤面複雜，但圍棋職業棋士可以細算14至18手之內的所有變化，所以能謀定而後動（look before they leap）；一般業餘棋士多半思慮不周（jump the gun），想到哪走到哪，勝算當然不高。
有句英文："He can put his mouth into drive while his brain remains in park. "就是取笑我們這種動口不動腦的二流棋士。
賽局中，在所有可能發生的狀況，都存在有正確因應之道，以求得最高利益，是為「策略」（strategy）；這也是孫子始計篇裡：「計利以聽，乃為之勢，以佐其外」的道理。
一盤棋下完，結果只有勝、和、負三種；無論棋手位於哪一步，都有正確的策略引導他產生優勢，走向勝利（錯誤的策略則讓對手有機可趁，進而獲勝）。 棋力高低的分野，就在能否找到求勝之道，也就是正確的策略。
棋手對全盤狀況瞭若指掌，有如勝券在握（have an ace up your sleeve），局面好乘勝追擊，局面差也能捨小就大（The least bad [choice] is the best.），進退攻守都能得宜，當然能夠痛宰（carry the day）眼光不夠銳利的對手。
例："He was at his wit's end during the competition. He could not figure it out."「他技不如人，輸掉比賽。」
"He was in the dark about his next move in the game."「下一步走法如何，他毫無概念。」
"His move was a shot in the dark, and he had no idea he was exactly correct."「因為沒有把握，於是他乾脆隨便交差了事。」
"I'm not saying you shouldn't buy the apartment at this time, I'm just saying you should look before you leap."「買房子茲事體大，你要想清楚再做決定。」
"He invested all his money before he had time to study the company, but later he regretted for jumping the gun."「對所投資的公司認識不清，就把錢全部砸了進去，這個決定過於倉促，讓他後悔不已。」
"The most important factor in game strategy is to play your own game. The opponent likely will try to get you to play theirs, but make every effort that this never happens."「最重要的賽局策略是：主動掌握敵人，而不被動受敵人掌握。」
"We don't have any ace up our sleeve; but if we don't want our adversary to carry the day, this is our least bad choice at the point."「目前我們暫時找不出制勝之道，為了防止對手獲勝，我們只能以儘量減少損失作為因應。」
（作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw）

【2010/12/03 經濟日報】

管理錦囊／站著開會 效率更高

【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.29 02:30 am

福特六和汽車的內部會議，所有人都是站著開會，而且幾乎不發會議書面資料，全場所有人只會盯著白板上的一張紙。福特六和總裁李國寶表示，這種作法不但能提高會議效率，還能真正響應環保。 李國寶說，福特汽車有一項傳統，就是一周內會選擇幾個固定的日子開早會，會議的地點被稱為戰鬥房（war room），和其他企業會議室不同，戰鬥房空間不大，因為裡面完全沒有桌椅，只有一張白板，所有參與會議的同仁都站著討論事情。 他笑著說，要大家站著開會不是怕大家睡著，而是有三個目的，一是讓大家的距離能更靠近、互動更佳；二是站著開會能縮短會議時間；三是能讓大家更專心。「空 間較小，人與人的距離就變短了，互動當然也會比較好，而且大家會為了避免會議拖太久腳酸，自然會儘量避免不必要的討論主題與時間。站著開會肢體語言較豐 富，傳達訊息也能更精準。」李國寶說。 國立台灣大學工商管理學系教授陸洛也曾表示，追求率效成為許多企業再造的重要議題，許多英美大型企業倡導「站著開會」已行之有年。 組織心理學研究發現，一位成功主管大約要花44%時間進行人際溝通，開會就是最常使用的溝通型式，說明了職場中的決策都在會議中決定，如果能節省開會時間 又不影響決策品質，就是企業一大福音。而在國外研究中也顯示，傳統坐著開會的時間平均要20分鐘，但站著開會的時間只要一分鐘，遠比坐著開會少了34%， 兩種會議所做出的決策品質卻沒有差異。 李國寶表示，開會時只準備一張報告讓所有人盯著看，除了可以增加與會人的專注度外，另一個重要目的是落實環保政策。，如果每個人都看著自己手上的資料，不 但容易分心，也沒有互動，這樣的會議效率自然會受到影響，因此企業內部的會議，大部分都只提供一分資料並貼在白板或牆上，供所有人一起討論。 「我認為，站著開會來表達意見，還有在牆上貼出需要的圖表，就可以讓討論更聚焦，更有效率。」李國寶指出，企業都在推動環保節能，每次會議列印一堆文件，就是不環保的行為。 就汽車產業而言，除了研發更省能源、低污染的交通載具之外，企業也應該為環境盡力，能從會議中減少紙張的浪費，就是好的開始。 【2010/11/29 經濟日報】

第10名狀元

在10倍速競爭的時代，「第1名」，是許多父母對子女的期盼、也是許多人的目標。然而，1989年，大陸小學老師周武提出的「第10名現象」研究，卻顛覆了舊思維：第10名之流的中庸學生，獲得的關愛眼神不多，但壓抑也最少，在人生賽局中，反而容易成為冠軍。當然，置身在耀眼的白小鴨之中，黑小鴨顯得黯然失色，然而，黑小鴨有「黑」的本色與活力，何不讓想法轉個彎，脫離「白」的隊伍、評價與迷思，走出黑小鴨變黑天鵝的尊容與自信。

今年是愛因斯坦發表影響全世界的「相對論」一百週年。這位近百年最偉大的科學家，在大學畢業後，當時還沒成名的他曾經回母校找老師，但他老師根本不認得他，還以為，愛因斯坦是一個想借錢而謊稱是他學生的小混混。

後來很多人在討論，愛因斯坦可能是小時了了，但中研院院長李遠哲反問：「是愛因斯坦沒有什麼了不起、沒有才華嗎？還是學校的考試，沒有把他的才華考出來？」李遠哲說，愛因斯坦如果拿到考卷，看到第一個問題沒有道理，會好好地分析問題，而沒有回答。結果，拿回考試成績，可能只有二十分；但如果坐下來跟他好好探討一些問題，那可真是了不起。

學校成績，顯然看不出，誰能成為本世紀最偉大的科學家。一百年前如此，一百年後的今天依然，在中國大陸的一項小型調查，顯示類似的情況。

一九八九年，中國大陸杭州市天長小學老師周武受邀參加一次畢業學生的聚會。

當時他暗自吃驚：那些已經擔任副教授、經理的學生，在學校時的成績並不十分出色。相反的，當年那些成績突出的好學生，成就卻平平。

這個現象引發周武的好奇，他開始追蹤畢業班學生，經過十年、針對一百五十一位學生的追蹤調查，周武發現，學生的成長是一個動態的過程。在這種動態變化中，小學的好學生隨著年級升高，出現成績名次後移的現象：小學時主科成績在班級前五名，進入中學後名次後移的，占四三％；相反地，小學時排在七到十五名的學生，在進入國中、高中後，名次往前移的比率竟占八一‧二％。

「第十名學生」潛力無窮

於是周武提出所謂「第十名現象」：第十名左右的小學生，有著難以預想的潛能和創造力，讓他們未來在事業上嶄露頭角，出人頭地。這裡所指的第十名，並非剛剛好第十名的學生，而是指成績中庸的學生。根據周武解釋，這個群體的共同特徵是：他們受老師和父母的關注不那麼多，學習的自主性更強、興趣更廣泛。至於名列前茅的學生因為得到父母、師長過分關注，過分強化學科成績，反而扼抑了潛能和學習自主性。

這個研究結果，觸及了基礎教育的癥結：究竟是分數重要，還是學習力重要？經由大陸媒體爭相報導，「第十名現象」引起廣大回響，從省教育單位到學校，從學生、家長到專家……，透過網路不斷轉貼，餘波甚至蕩漾到了台灣。聯電發言人劉啟東三、四年前到大陸出差，被當地同事熱烈討論「第十名現象」，激發探索的興趣。這研究也呼應著他個人的成長，這位曾被全球外資法人票選為「亞太區第一名」的半導體分析師回想自己的歷程，一直以來最好的名次也就是第十名。劉啟東說，他不是不念書，而是不把所有時間都用在念書。

讀書時的第十名、職場上的第一名，劉啟東是「第十名現象」的典型代表。

不過，周武的調查，在周延度上仍有爭議處。專門研究青少年行為的中研院社會學研究所副研究員吳齊殷認為，畢竟孩子的發展是不斷地變化，嚴謹的方法必須是針對每一個孩子的生命歷程做紀錄，而不是取幾個時間點的學業成績做比較，這過於隨機。

儘管如此，「第十名現象」的研究，丟出了兩大觀點：其一，考第一名有用嗎，名次有多大價值？其二，讀書時代學會什麼，才具有永續競爭力？

考試，是考人類已解決的問題

第一個觀點，李遠哲的看法是：「考試是考不出到底這個人有多大的能耐。考試考的是人類已經解決的問題，別人都已經去做了，老師從來不去考老師不會的事，他怎麼會去考他不會的事呢？」

因此，「當你把所有時間放在考試，你一輩子就會被糟蹋掉，」今年三月二日，他在一場對台大學生的演講上「生活在急速轉變的世界裡」，對未來的社會菁英提出警告。

考試名次既然價值性不大，究竟什麼才能產生價值？

李遠哲說，五十年前，父母親希望孩子進到大學後可以學得一技之長，然後靠一技之長走遍天下，這在過去是行得通。但現在的社會，如果還想可以靠一技之長走遍天下的話，他會說：「時代不一樣了。」在知識經濟時代裡面，很多重複操作的工作都已經被機器人取代了。留給人類做的事情，往往是變化多端或是令人驚訝的事情，這需要擁有能夠適應變化的智慧。他分析自己的歷程，過去累積的很多知識，隨著歲月都慢慢地忘掉，沒有多大用處，但是很有用的是：「自己學東西的習慣，是一輩子享用不盡的。」

分析學習力，可以進一步探討人類的學習動機。美國哥倫比亞大學心理系教授Carol Dweck分析，學習動機來自兩種目標：學習目標（learning goal）和表現目標(performance goal)。「學習目標」指的是，打從心裡想要讓自己變得更棒，事情做得更好而產生學習動機；「表現目標」則是指，想讓別人覺得自己很厲害，避免別人覺得自己沒用而學習。

屬於「學習目標導向」的人，對自己有興趣的事物充滿學習興趣，他們會選擇有挑戰性的工作，並且主動想辦法解決問題；屬於「表現目標導向」的人，則很在乎別人怎麼看自己，會努力求得好成績。但是這種人如果遇到自己做不來的事，就會拚命逃避，以免因為失敗，被人家瞧不起。

動機強，中庸生也能靠續航力得標

政大教育系教授吳靜吉解釋，一個孩子會用功拿好成績，最重要的因素就是他學習得很有興趣，很有學習動機。名次也是學習動機的一種，如果學習動機和表現動機都強，這樣的孩子未來的學習力仍能持續；但如果是表現動機強但學習動機弱，這樣的孩子只能拿到當下的第一名，不具有學習續航力。至於學校成績比較中庸的學童，有很多就是屬於學習動機強的學生，因為擁有學習力，即使小時候成績不突出，靠著續航力未來表現越來越好。

台北縣新莊國小校長吳順火指出，所謂的學習力來自「先天屬性＋後天屬性＋努力」，先天屬性指的是孩子的性向；後天屬性則需要父母認知到孩子的先天屬性之後，給予引導和支援。可惜的是，吳順火觀察大部分的家長，總是往相反的方向走，他們要求名次、要求名校，以為這樣未來就能成功，「如果後天不引導，甚至打壓，孩子的先天屬性是會消失的！」

考試、排名  都是自信殺手

擁有耶魯碩士學位的建築設計師黃永洪，從小成績都只求及格。記憶中，除了小學一年級考過第四名之外，後來幾乎對名次不再有記憶。「考試、排名都是在打擊你的自信！」黃永洪非常慶幸自己在澳門求學，不但沒有聯考壓力，反而得到父母、師長的支援，建立他對建築、美感的自信。

「我的自信來自一種幸運，」他說，國小時候雖然也曾經因為考不及格被爸爸打小腿肚，但其實他父親也只要求及格就好。

中學時候黃永洪每年暑假都跑香港，拿著相機拚命把喜歡的房子拍下來，當時他不知道原來蓋房子可以是一門學問，純粹就是把相片收集起來欣賞。高中的班級壁報比賽，給了黃永洪第一次驗證自己能力的機會。他費盡心思，用柏油、麻繩、金屬做壁報，三年下來為班上拿下九次的冠軍。到今天，他的櫃子裡頭還收藏著一面獎旗——奧華中學一九六五年班際壁報比賽冠軍。

黃永洪對藝術的喜愛因為壁報比賽而更加熱烈，他到舊書攤翻閱國外的建築雜誌、上課時候低頭畫著自己的夢想之屋。有一回，荷蘭籍神父看到他上課在畫畫，不但沒有責備他，反而建議他以後念建築系。「建築耶！」那是黃永洪生平第一次聽到這個字architecture，以前他就只知道房子，黃永洪太興奮，他一直以為畫房子只能偷偷摸摸，沒想到竟然有大學可以正大光明畫房子！

黃永洪對建築的無窮學習力來自不斷實做（壁報比賽）與師長（神父）的鼓勵，所培養出來的自信心。這連他申請耶魯大學建築研究所被拒，都沒能把他打倒。「我當時簡直發狂！」黃永洪不相信自己沒有錄取，立刻又準備了一本作品集，請英文比較好的弟弟黃永沃幫他寫信給系主任。一個禮拜後耶魯回信，原來是秘書弄錯了，他終於如願踏入耶魯的殿堂。

有目標的人，才能管理信心

宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問施振榮的母親從來不要求他的名次，但他懂得自我設定學習目標並且找到學習方法。施振榮說，每個人都要設定目標，但必須是有挑戰而且達得到的，這樣才能建立起自信。「人生最重要的是管理信心。」他認為，小孩子還不夠成熟的時候，是沒辦法承受太大的挫折的，所以很多事情只要馬馬虎虎就好，重點是抓住一個大原則。

例如，「要更好」是施振榮的大原則，所以他經常為自我設定目標，要求自己一定要有進步，但不一定要考一百分。就他觀察，過去成績很好的同學，因為對成績的得失心太重、壓力太大，反而沒有機會去發展人際關係。

學習的態度，是求學的基本。父母不該是培養第一名的孩子，而是培養孩子成為學習目標導向的人，這才是給孩子一輩子的禮物。

全力拚讀書，會產生排擠效應

「人生是長跑，不應該拚命讀書贏了上半場，下半場就沒了持續力。」專研資優教育的師大特殊教育系教授吳武典比喻，第一名的學生如果為了維持第一，把所有的資源都拿來讀書，自然會排擠掉發展人際關係、領導力或是其他興趣的機會。父母以為考第一名就等於能考上好學校，而考上好學校又等於未來能出人頭地，如果一再這樣畫上等號，忘了培養孩子成為有學習目標的人，可能留下遺憾。

張文瑜，三十二歲移民美國的家庭主婦，兒子才六歲就開始上滑雪課、潛能開發課。「我很怕他跟我一樣，所以要讓他多學、多玩！」

童年時代的張文瑜，是個「第一名學生」，小學四年級已經戴上厚重的眼鏡，國小到高中累積的獎狀塞滿兩大本資料夾。「我的目標很清楚，就是要第一，」問題是張文瑜不算資優，讀書的時間經常是別人的好幾倍，每次都是盡到最、最、最大的努力才拿到第一。同學呼朋引伴出去玩，張文瑜一定是窩在家念書。張文瑜沒有不快樂，因為父母以她為傲，「只有拿第一，他們才會繼續愛我！」

大學聯考張文瑜沒有上台大外文，生平第一次讓父母失望。第一次遭受重大挫折，張文瑜幾乎無法承受，她抓狂似的放火燒高中課本，還好父親及時滅火。街坊鄰居耳語：他們家小孩讀書讀瘋了！

放火事件讓父母不逼張文瑜重考，但是上大學後她頓然失去目標，不知道為何要讀書，「同學都只希望不要被二一，老師也不要求第一名！」張文瑜不敢讓同學知道自己過去都是第一名，每當大家談論起高中、國中的事情，她都藉故走開。更挫折的是，同學會跳舞、會唱歌，這些卻從來不曾出現在張文瑜的生命中。

「過去的已經不可能彌補了！」人生的目標在大學變得越來越不清楚，總是在羨慕別人的情緒中度過。大三上學期張文瑜就嫁為人婦，直接從學校踏入家庭，因為她不認為自己有能力在社會上找到好工作，舉家移民美國更讓她鬆了一大口氣，因為不會再有親戚問起她小時候的輝煌戰果、更不會有碰到同學的尷尬。她現在唯一的希望，就是讓孩子過一種和自己截然不同的童年。

耶魯大學心理系教授羅伯．史登堡（Robert J. Sternberg）是美國研究智慧方面的大師，他提出「智慧三元論」——成功智商包括分析能力〈analytical intelligence〉、實務能力〈practical intelligence〉、創造能力〈creative intelligence〉。並認為只重視智力的「成績評量方式」是偏差的，這類評量方式只測量了學生的分析能力，卻沒有分析到實務能力及創造能力。也因此，根據羅伯．史登堡的論點，學業能力只代表「今天」的成功，無法保證未來的成就。

激發孩子去「贏未來」

現在許多教育制度已經越來越能肯定多元價值，包括體育優秀的學生也能拿縣長獎，吳順火說，德、智、體、群、美五個面向都設縣長獎，彰顯的就是多元價值，不會永遠都是考試最厲害的拿獎。小學的名次也只排到第五名，第六名是進步獎，其他學生都是第七名。這樣的方式讓許多父母、學童喘了一大口氣，中研院社會學研究所副研究員吳齊殷就說，就算孩子是最後一名我也不知道，真是太好了！

分數不能代替經歷，文憑不能代替文化和智慧，「絕對不能以小看大，因為孩子成長過程中隨時隨地都有機會！」吳齊殷說，許多成功人物的成長經歷都說明，名次和人才是兩個截然不同的概念，父母應該保護孩子智慧的火花，而不是拚命給壓力。

「考試爭第一，是投資現在，教育是要投資未來。」吳武典認為，「第十名現象」的主要意義，是「觀念上的暮鼓晨鐘」——即使不是名列前茅，成績中庸的學生還是有無窮潛力。尤其對於小學生來說，成績真的不能特別反映出什麼，孩子的未來路很長，變數是很大的。正如前教育部長黃榮村所說：「他還在學習，你要他贏什麼？我們要讓他去贏未來！」

〈商業周刊第909期〉◎曾寶璐/文

讀孫子兵法學英文／扭轉乾坤 turn the tipping point

【經濟日報╱朱文章】 2010.11.26 03:15 am

扭轉乾坤 turn the tipping point 業績太差，經理痛斥業務員工作不力：「不要再講任何藉口。如果不能勝任，有很多人願意取代你們來提升業績。」然後辦了銷售競賽：第一名獎賞跑車一輛，第二名吃牛排的刀叉各一把，最差的開除。 經理自身業績彪炳，講話自吹自擂（blows his own horn），屬下心有餘而力不足（can't make bricks without straw），而業績目標艱辛，達成不易（the road is long and hard），這時情況繼續惡化，組織就會瓦解。這是電影「大亨遊戲」的情節，但其實天天在各行各業的營業單位上演。 例："Louis did great work on the project, and he is one to blow his own horn."「本案小劉立了大功，因而囂張起來的人也是他。」 "We need a seasoned manager to lead us out of the quagmire. You can't make bricks without straw."「我們束手無策，需要有經驗的經理帶出困境。」 "The road is long and hard, but a journey begins and ends with but one step."「目標艱辛，天道酬勤。」 情況不能再壞，任何努力顯然都無法維持局面之際，組織瞬間逆轉，「一根稻草壓垮一隻駱駝」（the straw that broke the camel's back或 last straw）而崩解。 這也是「破窗理論」的說法──如果沒有人領導群倫（starting ahead of the field）、扭轉乾坤（turn the tipping point），那麼，一塊故意被打破的窗戶玻璃，如果不及時修理，可能導致整棟建築物，甚至整個社區都破落的開端。 例："That's the final straw; it's a petty demand but I'm already under too much work. I quit!"「事情多到辦不完，再加這一樁，誰受得了啊，不幹總可以吧！」 "The new manager helps us to improve our performance and we are now starting ahead of the field."「新經理帶領我們改善績效，讓我們保持領先。」 "He does the things more of us need to do, share the ideas, learn from each other - and, together, turn the tipping point towards change."「他身先士卒，和大家溝通觀念，一起成長，啟動了改變風潮，向上提升。」 「引爆點」（the tipping point）啟動流行風潮，周遭親友揪團網購，是因為有關鍵人物正在引領風潮，這也是某產品（蛋塔）、某觀念（喝紅酒）瞬間當紅的開始。 引爆點正是賽局重要的觀念：許多困境（例如銀行擠兌）看似無解（a bottomless pit），其實是當事人缺乏溝通管道，所以明明有更好的結果，卻束手無策坐以待斃（face the music）。 這時有人發揮領導統御才能，局勢或許就可以扭轉朝向雙贏；而以身作則，加強溝通協調，齊一步伐，也正是孫子：「聚三軍之眾，投之于險，此謂將軍之事也」的兵法精隨。 例："The selling of pastel de nata has reached a tipping point. It becomes the mainstream product of the market overnight."「葡式蛋塔引爆成功，一夜之間變成市場最紅火的產品。」 "These two prisoners could be entering a bottomless pit if one chooses to betray by believing that is exactly what the other prisoner is going to do."「兩個囚犯都以為對方會出賣自己，所以選擇出賣對方，以致雙雙身陷囹圄。」 "After failing to communicate, the two men had to go to jail and face the music."「溝通不良，導致這兩人鋃鐺入獄。」 （作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/11/26 經濟日報】

主管經快樂管院周記／取之予之

【經濟日報╱林行宜】 2010.11.24 03:48 am

主管在數以千百計的履歷中，挑出合意的應徵者，再透過面談選出中意的候選人。經核敘薪資與發出錄取通知後，就等該員報到，便能補足欠缺的人力了。但若該人選在此最終關頭，選擇了其他公司的職缺，用人主管總不免扼腕歎息。 《老子》36章曰：「將欲奪之，必固與之。」意即：要想奪取些什麼，必先給予他一些什麼。 主管看到這裡，或許會擊掌叫好：沒錯！公司就是端不出誘人的薪酬，所以才會在人才爭奪戰中，屢屢吃鱉。 問題是，薪酬水準「一山還有一山高」，不管核給多高的薪資，總還有其他競爭者願意再加碼搶人。但企業的銀彈有限，無法每位新進人員都核予高於市場行情或內部架構的薪酬。且如此將造成嚴重的內部不公平，導致更嚴重的現職人才流失問題。 若主管中意的人選是個喜好逐「薪資」而居者，則當加碼搶進並栽培成重要支柱後，在向「錢」看的價值觀下，容易被競爭對手高薪挖角，跳槽至敵對陣營而讓公司蒙受更大的傷害。 不可否認，薪酬是應徵者選擇工作的重要考量之一。但真正成熟優質的人選，則清楚職涯成功的關鍵因素，在於組織文化、工作內容與管理風格是否對味。如果先決條件不吻合，即使薪酬再高都難以持久，最終被迫痛苦收場，也將造成工作轉換頻繁的結果。 若應徵者因薪酬而放棄報到，主管也不必過於失望。因為獨好薪酬者多錙銖必較，格局與視野都不高，未來難成為並肩作戰的好夥伴。在招募之時自然汰除，對組織與團隊的長期發展，反倒是件好事。 主管與其抱怨公司薪酬條件比不過競爭對手，不如設法找出組織、工作特色與誘人之處，再招募對此具高度興趣者。如同拼圖一般，尋找正確的板塊，擺入適當的位置，讓團隊成為一幅完美平整的拼圖。 當然，想做到此境界並不容易。 首先，主管須能將虛無縹緲的組織文化，轉化為具體的文字描述，且得真正打從心底認同與喜歡此組織文化，才能在招募面談時，散發正確的頻道與磁場，吸引同樣認同此文化的求職者。 其次，主管得深入解析職務目前的優點與缺點，未來發展的優勢與劣勢，不刻意誇大美化，也不隱匿虛偽，讓應徵者亦審慎地自我評估，而不會在報到後有誤上賊船之感。拐騙蒙混的結果，只會浪費彼此的時間與資源。 主管更進階的思維，則是秉持人性管理的原則，深耕自己的管理知識與技能，在招募面談的過程中，展露領導者的魅力。讓應徵者相信，這樣的主管是值得信賴與跟隨的。 主管將找不到人才的理由，歸究於公司的薪酬偏低，坦言說有些便宜行事的意味與心態。因為在「薪酬不佳」的帽子底下，用人主管就不必因為招募問題，而必須承擔責任或進修管理功課。 但薪資不是萬靈丹，想要擄獲好人才的心，就得了解優質人才所看重的，是包含組織文化、工作內容、管理風格在內的配套。除了用心匯整組織文化與工作內容，更須在管理職能上加把勁，才能端出讓好人才心動的菜色。 【2010/11/24 經濟日報】

拿掉你的專業，你剩什麼？

你的工作非常的好，但是拿掉你的專業，你剩什麼？

當我的朋友告訴我，要走出來學習成長、找備胎時，我心想：我的工作這麼好了，還要出來學什麼，找什麼備胎。我的老師，看到了我看不到的危機，便告訴我『你的工作非常的好，但是拿掉你的專業，你剩什麼？』

他講了一個故事：有一隻海螺，常看到漁夫拿著長長的釣竿要釣他，每當他看到這危機時，他的頭就縮進去他認為十分安全的殼內，躲避一切。隔了幾天，他想伸出頭來看看風景，呼吸一下空氣。他突然發現…周遭環境變的都不太一樣了，他身處在一家海產店，外面標價：50元。我就像這個海螺，遇到困難，都躲起來。我們在老闆眼中，也只是一個價錢。

「在順境時找出路比在逆境時找退路還來的簡單」　　 

在我上班的公司，若有一個人要升遷，要三位主管聯合視訊開會，其中一位主管得報告為何要讓他升遷，有2/3的人通過，那個被提名的人才可以升遷。 上個月，我有位部屬因為工作表現不佳，副總一句話，他就走路。升遷要很多人同意，可是離職卻只是一個人講，就得走。我們的未來就掌握在一個人的二片薄薄的嘴唇上。但是透過不斷的學習，我讓我的未來掌握在自已手中。

他說：如果你認為你是個人才，那你要放在對的舞台，不然老闆會把你當木材燒。如果一年以後，你被迫馬上離開這裡，你有多少優勢能讓你快速轉換理想跑道？如果十年以後，你被迫中年失業，你那時剩多少優勢能與新世代競爭?

了解趨勢才能找到自己的優勢!!!英特爾裁員五千人，讓我不禁又嚇出一堆冷汗，這些人，領著高薪，擁有著人人稱羨的頭銜上班時，可曾想到會有這一天?到底是為什麼？難道他們的專業有問題嗎？能在這些知名企業上班的起碼都有兩把刷子。

曾經有個台灣記者訪問『窮爸爸與富爸爸』的作者：「我想要在我的工作上更進一層樓，我應該去精進我的英文嗎？」，這位作者回答他：「難道紐約街頭的乞丐，英文能力比你差嗎？」。很顯然，不是專業上的問題，這也是多數人始料未及的，總以為只要不斷的精進專業知識，就可立於不敗之地。可惜趨勢不斷地在改變。

MOTOROLA 總代理商的楊貫一，他舉了一個例子：『一家生產筆記型的電腦公司，因獲利短少，轉而生產手機』。短短一句話，對公司來說，只是關掉一個獲利少的生產線，而增加一個獲利高的生產線而已。對當初幫老闆賺進大把銀子的工程師，卻要面臨被裁撤的命運。

『在２０年前，你所擁有的優勢，可以用５年』；『在１０年前，你所擁有的優勢，可以用２年』；『而現在，你所擁有的優勢，只能維持半年』！朋友，用你現在所擁有的能力還能用多久？站在公司的立場，公司要生存下來，沒有他路時，就是裁員。升遷要三位主管開會通過，看似嚴格，這其中又會有多少不公正。別忘了既然需要讓三位主管對你的所有 表現滿意之前，你可能還得需要讓你身邊幾十個同事對你都滿意啊！在那樣的環境下，你就別以為努力就會有收穫了。

你唯一最堅固耐用的優勢就是______________

你會填入怎樣的句子呢？

孫子兵法學英文／留優汰劣

【經濟日報╱朱文章】 2010.11.19 02:52 am

留優汰劣 trimming the fat 公孔雀身上鮮豔無比的長尾巴，不但沉重，還容易引起侵略者注意。但生物學家指出，長尾巴看似極大的缺陷（an Achilles' heel），但雄鳥用它向雌鳥明白宣示：即使有不方便的尾巴，它還是可以爭雄稱霸（a big wig），可見有多麼強壯。 雌鳥認知到，雄鳥尾巴愈鮮豔，代表它擁有生存能力（to bear fruit）愈大。因此，在雌鳥看來，長尾巴不但不是缺點（the bitter fruits），實乃力量表徵。 孔雀開屏 炫耀優越力量 這種現象，在非洲瞪羚身上也可以看到：身強力壯的瞪羚常在獅、豹面前輕鬆跳躍展示身手，迫使掠食者停止打牠的主意，轉而以其他的弱者為目標。 例："Our new director is a big wig in the company, but vanity might be his Achilles' heel."「新來的總監目前是公司大紅人。有人擔心，驕傲會是他的致命傷。」 "Launching the new product in the market has already borne fruit for the company."「在市場砸下新產品，已為公司打下一片江山。」 "Diminishing market share is the bitter fruits of an inefficient marketing strategy."「行銷企劃案失靈，產生市場占有率衰退的苦果。」 孔雀和瞪羚藉由優越力量，獲得異性青睞（the apple of somebody's eye），這和現代企業應徵新人的儀式非常類似：一流的商學院學費巨萬，課業困難重重，稍有閃失就拿不到學位（have had your chips）。 文憑加持 謀職勝率大增 應徵者以名校MBA學位，高姿態地傳遞強烈訊息給老闆（call someone's bluff）：雖然面試競爭激烈（Many are called but few are chosen.），但他應該雀屏中選。 在歐美國家，這些有名校文憑加持的應徵者，通常也都會如願，因為名校MBA文憑所代表的，的確是過往的努力成績，和未來的品質保證。 例："With Harvard MBA in hand, John is more competitive than other job applicants and finds himself the apple of the boss's eye."「小江有哈佛企管碩士文憑，因此得以擊敗其他應徵者，變成老闆的首選。」 "Maria has had her chips. The advisor gave her the chance of a pass and she threw it away."「指導教授有心放水，瑪麗亞卻亂搞一通，害自己畢不了業。」 "Since many are called but few are chosen, some applicants try to call my bluff and look elsewhere in order to get the job."「職缺少，競爭大，若干應徵者假裝另有高就，要我當場錄用他們。」 自然界和企業界一樣，時刻都在進行留優汰劣（trimming the fat）的賽局，而成功是屬於準備妥當的人。 誠如孫子說：「行火必有因，煙火必素具…凡此四宿者，風起之日也」，要想生存下去，就要隨時準備妥當，用明確的訊息向外傳遞，用正確的策略廣結善緣，為大家接納（receive someone as something），進而風起雲湧，燒旺並壯大自己的生存空間。 自我充實 壯大生存空間 例："We are close to losing profits and I need to trim the fat in this company. I want a full report on individual expenses and productivity next week so we can review each person's contributions and costs to the company."「公司虧損連連，我決定刪減人事。下周我要看到每個人的績效考核表，來評定每個人對公司的貢獻。」 "The department received the new manager as a welcome partner."「部門同仁由衷歡迎新任經理，當他為知心夥伴。」 （作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/11/19 經濟日報】@ http://udn.com/

想跳槽，5件你該做的事

作者：祝康偉 　出處：Cheers 87期 2010/10 要跳得值得，你必問新東家的5件事，知名的公司不一定是適合你的公司，最重要的是，你和新工作究竟能不能「氣味相投」？破除「下一個會更好」的想像，你需要問清楚，想明白，才不會枉然白走一遭，還賠上自己的生涯。

原文刊登於CHEERS雜誌2008年1月，87期。  1. 職位出缺的原因 面對自己可能接手的職位，龍格企管顧問公司執行長梁興南提醒，應徵時得問清楚：「這個位置出缺的原因是什麼？」 是原來職位的人退休、高升、輪調、健康考量等一般原因，還是績效不佳、人際失和、廉潔操守等負面理由？ 針對負面表列，你要注意前面的人遭遇的問題，短時間能不能解決？相處不睦是個人性格，還是職位設計的角色衝突？能力不足是不是老闆期望太高，卻沒有下放職權與資源？ 梁興南認為，從問答之間可找出蛛絲馬跡，循線檢驗這個職位與自己的人格特質與能力是否相符。 藝珂人事顧問公司總經理陳玉芬以經驗而論，新東家為了吸引人進門，有時會有所保留。有些公司流動率特別大，管理風格或特定主管，在業界早就聲名狼籍，輕易探詢就能得知。 所以，自己花點時間打聽最為保險。探詢對象從獵人頭公司、員工到上下游合作廠商都可以。甚至，每天送往迎來的大門警衛，都會是正確消息來源。 2. 企業文化和制度 台灣9成以上都是中小企業，對外商出身、或習慣大企業講究制度的人，必須弄清楚跳槽對象的企業文化，究竟是充分授權，還是高壓集權；是家族色彩濃厚，還是走向專業治理？ 一旦得知新公司的管理風格，你得捫心自問，「我的彈性夠大嗎？我能不能在那樣的氣氛下，充分發揮所長？」否則過度樂觀赴任，最終會落得水土不服、白忙一場。 以竹科近來極受矚目的一家IC設計公司為例，許多求職者欽羨其驚人的分紅配股，探詢之際卻忽略了背後的企業文化。

中央人力資源企管顧問公司總經理王至中分析，靠技術起家一戰成功的老闆，多半「重技術、輕制度」，非研發人才儘管管理專業傲人，進來後都會對「不准打擾這群金雞母」感到綁手綁腳，若你著重的是成就感，再怎麼賺錢，難免會有不如歸去之嘆。

另外，企業文化中有些看似小事，卻會嚴重影響你的工作情緒。例如加班頻率太高，經理人得打卡，且分秒計較；或是辦公室不禁菸，開會時老闆帶頭吞雲吐霧，大開黃腔，甚至盛行第二攤的應酬文化，視出入聲色場所為常態；也有老闆會在企業裡大談宗教理念，鼓勵員工信教。若你對這些事情特別敏感，都得一一問清楚。

3. 薪資條件和報酬

藝珂人事顧問公司協理劉小筠認為，薪水背後代表的是「需求」與「自尊」，到底你的貢獻價值有多少，市場行情如何，勞雇雙方的底限在哪裡，都是交手的重點。

若自己沒有很好的談判技巧，或是想要拉高薪酬，不妨透過像是獵人頭公司的中間人代為打理。

她分析，若一個中階主管被千載難逢的職位吸引，但跳過去就得放棄一年來即將到手的百萬紅利，獵人頭公司的做法，多半會列一薪資結構表，想辦法向老闆解釋說明你的顧慮，以幫助他向股東會提出要求。

若你單槍匹馬赴約，面對的又剛好只是人資層級的人，無法充分表達的同時，又可能被對方一句「我們不可能再多付100萬替你cover！」所打斷，難堪之餘，只得摸摸鼻子放棄。

4. 對職位的期望

當你知道職位出缺的原因，下一步便要搞懂老闆對這個職位的期待，而且最好「白紙黑字」。

陳玉芬指出，有的老闆會勾畫一些虛幻的願景，開了許多空頭支票，等到上任後才覺得受騙；也有的老闆對你的角色有太多不切實際的期待，沒有把遊戲規則談得清楚、具體。

以業務導向的工作為例，你可以提出疑問：「為什麼業績目標現在達不到，您覺得問題出在哪裡？為什麼您覺得我可以幫您做到？我的團隊在哪裡？做到會怎麼樣，沒做到會怎麼樣？」

在詢問當中，逐一釐清公司的方向與問題所在，並適度回應老闆可能的解決之道。

5. 相關主管的管理風格

對中高階求職者來說，最好的做法是：與自己業務相關的主管都能面談。

王至中指出，有的中高階主管只與直屬主管或人資聊過，對平行的主管完全不瞭解，跨部門合作時，才會因溝通不良，驚覺問題所在。

有的則是只跟董事長聊過。這些負責策略思考的大老闆，對於改革，多半充滿理想，十分容易「感召」人才。等到進去後，卻發現真正承擔執行重責的總經理，才是決定他未來工作形式的關鍵人物。

礙於業績數字的壓力，總經理對於董事長的說法，不見得照單全收，若你當初憧憬改革的心態不改變，極容易幾個月就掛冠求去。

避免提前陣亡，到任後你要做的5件事

進到一個新的組織，你這個阻擋舊有人馬升遷的「外人」，儘管系出名門，懷有萬般武藝，也不一定能安然存活。所以，既然決定踏入，就要全心認同這家公司，而且要確實做到以下5點：

1. 快速瞭解公司與團隊定位

梁興南提醒，到任後，便要不眠不休盡快進入狀況。因為在公司任何一個人眼中，「你已經佔了這個位置，領了一天薪水，沒有理由說你才剛來！」

陳玉芬指出，若已是有工作經驗的人，不妨將目光焦點區分為大、中、小三塊。

「大」的是瞭解整個產業趨勢與特性，「中」指的是公司的定位、策略，「小」的是團隊的運作方向。

梁興南強調，初到任時比較好的做法是，利用下班時間，把所有的資料都翻出來看，包括過去做了哪些決策，連續幾年的營收表現，還有人事、績效資料，瞭解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的布局，避免重蹈覆轍。

2. 主動廣結善緣

對於新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持著問號。「第一時間願意來支援你的不會超過兩成，因為大家都在觀望，」梁興南指出。

因此，不妨先向與自己業務相關的同事伸出手，向他們請教，並建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個團隊的共識。

萬寶華人力資源台灣分公司總經理劉玿廷指出，無論對相關的主管或是下屬都要抱持「廣結善緣」的態度。

所謂廣結善緣，是以工作表現為優先，多詢問「我們現在面對什麼問題，我能幫你做些什麼？」站在解決問題的立場，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。

另外，梁興南認為應把握員工休閒活動機會，盡可能的參與。因為離開辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層瞭解彼此，建立私誼。

3. 避免誤踩公司的禁忌地雷

「辦公室政治」是新到任者最易誤踩的地雷。

陳玉芬提醒，關於「人馬」之說，有時只是謠傳，若察覺一些微妙的跡象，顯示其真實性，要記得千萬別被框住。

因為要在工作上求表現、長治久安，靠的是個人實力，而非某某派系相挺，「一旦你肆無忌憚地向某一方靠攏，被貼上標籤後，在兩方人馬拉扯之下，很快就會活不下去。」

劉玿廷進而指出，另一個容易忽視的地方，是對前一任主事者的態度。儘管對方留下許多爛攤子，也不該當著同事面前說他的壞話，因為這些批評不僅於事無補，在你尚未瞭解內部人事前，可能把當初協助執行的其他主管一起罵進來，無意間得罪他人。

4. 訂定標竿，建立戰功

對於一個新面孔，想在最短時間內站穩，靠得就是如何贏得大家的信任。

立下「標竿」與「戰功」常常是取得「發言權」的做法。

梁興南認為，對資深的人而言，初來乍到，要贏得老闆的信任，得盡快做出未來半年或1年的計劃，訂出時間的標竿。

當你提出後，老闆會告訴你哪些沒問題，哪些需要修改，「除了達到溝通的目的，還能讓老闆清楚你未來會有哪些貢獻，」梁興南強調。

陳玉芬指出，既然決定進來，為你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒關係。只要你做出來的成績，讓大家耳目一新，就能奠定你進來的地位。

若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒有兩樣，甚至更差，很快就會被看破手腳，甚至打入冷宮。

5. 先小修正，再求大改革

「新官上任三把火」是表現企圖心慣常的手法，但卻會引來最大的副作用。由於組織對你仍缺乏信任，改革太過急切，等於是對舊有勢力的挑釁，反彈力道自然不言可喻。

因為老闆請來經理人，不是要他在自己好不容易建立的王國裡翻上一番，弄成焦土後就閃人，若真要進行改革，也要在傾聽員工聲音、充分瞭解組織問題後，與老闆取得共識，採取漸進式的做法。

有時新官上任放的火，不一定是專業判斷，而是老闆給的使命。

所以，陳玉芬提醒，身為專業經理人就要有智慧判斷，究竟老闆的要求，是因為收集到不正確的資訊產生的誤判，還是不瞭解執行時對組織的殺傷力，血流成河後，反而會本末倒置？

最重要的是，你必須思考，「動刀」是不是這個組織目前最迫切的問題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個長期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。

廢話少說

作者：丁菱娟 　出處：Web Only 2010/08

說話的藝術真是重要，不論在職場上或是交友上。明明是一句好話，不會說的人總是說得讓人生氣或誤解；會說話的人卻能將危機變成轉機，扭轉乾坤，賓主盡歡。有時話不要多，多說一句話就可能釀成大錯，難怪俗話說得好──廢話少說。


做溝通這個行業，顧名思義就是要把事情讓雙方都了解，並且沒有誤解地讓事情圓滿解決。因此，表達能力就非常重要。
該說的一定要說，不該說的一句也不要說，可說可不說的最折磨人，至少要廢話少說，隨便說說的，別人當真，豈不是壞了信用？
中國人該說的說不出口，像對父母的愛，對師長的感恩，因此助長了商人在父親節、母親節的時候趁勢推出了所謂「大聲說出我愛你」的相關活動，其實是反映中國人含蓄的文化特質。
但不該說的常常又說過頭。像我有些客戶在接受媒體專訪時，過程中表現可圈可點，偏偏就多講了些，只好在最後時多加了一句「我剛剛講的這個千萬不要寫進去」。這下可好，真是此地無銀三百兩，反而加深了平面媒體的好奇心，明天真不見報才怪。這就是怎麼說的藝術。
不可說的能堅持不說也不容易，有時候被逼急了，透露一點風聲也等於說了。我的一位客戶被媒體追問數字，明知不可說，卻在一時心軟下被記者用是非題給套了出來。
記者問，明年成長會不會超過10%，你只要點頭或搖頭即可，我的客戶點了頭，就這麼上了產業頭版，隔天被國外老闆臭罵到差點丟了官。其實學學胡志強市長的說法：「你要我說不是害了我嗎？」不僅道出了難處，又不得罪人，豈不人性些。
最後可說可不說的最磨人。到底是說還是不說，總是在猶豫。我的建議是不要主動說，尤其是別人的私事。譬如說，明知道同事是因為對老闆不爽才離職，不要到處說，有人問也不必說，除非是被當事人老闆問到了才回應，但千萬不要加油添醋。
你可以說這件事應該去問當事人會更清楚，或者說據我的了解是有此事，但還是問當事人較好，我怕傳達有誤。此時多說一句就是畫蛇添足，都可能影響到當事人的聲譽。除非你另有目的那就另當別論了。


（作者是世紀奧美公關董事長）

讀孫子兵法學英文／人心所向 the voice of the people

【經濟日報╱朱文章】 2010.11.12 02:41 am

人心所向 the voice of the people 發明炸藥的諾貝爾是人道主義者，他賣炸藥給交戰雙方，所以洞悉世事，經常苦思人類前景，知道世界趨勢正走向危急（when the chips are down），只要走錯一步（to set off on the wrong foot），人類就會深陷災難無法自拔（run one's head against a brick wall）。 例："When the chips are down, these companies will try to wipe out each other."「形勢嚴峻之際，這兩家公司會不擇手段消滅對方。」 "It is important to solve the problem without causing any damaging after-effect. We don't want to set off on the wrong foot."「我們小心從事，希望不要留下有害的後遺症。」"They have been running their heads against a brick wall about this dispute long enough."「面對爭議，長期以來雙方愈鬧愈僵。」 諾貝爾經常捐款慈善機構，但他認為這種做法沒有太大作用（bark up the wrong tree），靠頭腦才能穩妥真正解決和平問題（a sure bet）。他堅信結束戰爭另有妙法（an ace in the hole）：「我情願造出一種東西，殺起人來一個不留。誰知道了都怕，這麼一來反而沒有人敢興師動眾了。」 他這種觀念，其實是現代核武嚇阻的先驅，類似孫子「不戰而屈人之兵，善之善者也」的道理。亦即以強大武力作後盾，讓敵人知難而退，以確保和平。 例："If you fail to understand how to best solve the problem, you could be using hard earned money to 'bark up the wrong tree'."「不了解問題癥結，胡亂作為只會花冤枉錢而已。」"This device is a masterpiece and is a sure bet to beat them all."「這個機器設計精良，可以所向無敵。」 "The company has an ace in the hole with our new product."「這個新產品，就是本公司的祕密致勝武器。」 女伯爵蓓塔‧封‧蘇特納曾任諾貝爾管家，離職後定居高加索，目睹俄土戰爭中「將不勝其忿而蟻附之，殺士卒三分之一，而城不拔者，此攻之災也」慘狀，深知以戰止戰，並不能根除戰爭（old practices die hard），唯有溝通人心，才能消弭兵燹。 於是她花了20年功夫從旁敦促，諾貝爾終於慷慨解囊，協助她以教化人心方式，將個人疾呼（the voice of one crying in the wilderness）化成人民心聲（the voice of the people），用思想溝通這種利器化解禍因，這正是諾貝爾和平獎的由來，目的在力行賽局理論中，消弭隔閡才能真誠合作，勤加溝通可以增進福祉的理論訴 求。蓓塔也因為身體力行，榮膺第五任和平獎得主。 例："Her claim is the lone voice crying in the wilderness that happens to be an ineffective, unnoticed appeal."「她的訴求無人理睬，宛若在荒野吶喊。」 "He helped her by transforming her voice crying in the wildness into the voice of the people."「她默默無名的個人主張能夠轉變成大眾心聲，端賴他從旁臂助。」 "Nobel set up the Peace Prize for he knew familiar old practices die hard, and education and communication are expected to be necessary for world peace. "「諾貝爾深知障礙積重難返，於是設立和平獎，期盼以教育和溝通來促進世界和平。」 （作者任教於陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/11/12 經濟日報】

人兼道／事必躬親vs.充分授權

Tweet 【經濟日報╱丁菱娟】 2010.11.10 02:46 am

剛做主管的人，最容易犯的第一個錯誤就是事必躬親。 因為在還沒當主管之前，我們就是這樣兢兢業業、負責到底的做事方式才贏得了上司的肯定與青睞，並獲得機會升任成主管。 於是我們就沿用沒當主管之前的態度與做事方式，不僅自己忙還不夠，別人做不完或做不好的事情也一併攬過來做。最後卻只落得自己愈來愈累，以及團隊成員愈來愈懶的局面。 我公司一位表現優異的同事，升為小主管之後就不再笑容滿面，看他每天被工作壓得透不過氣，可是其他的團隊成員卻可以每天早早下班。 有一次我找一個他的屬下談話，問他們為何不幫幫主管。 得到的回應卻是：「我們做任何事主管都不放心，到最後我們只好讓他自己做，省得一改再改或是等著他批示。」這就是不懂得授權的主管所造成的窘境。 其實做了管理者最大的差別就是負有分配工作的責任，並教導成員以有效率的方式完成工作。 我們不再是把自己的事情做好而已，還要顧及團隊有效運作。 不懂得分配工作，把事情攬上身，不懂得留空間讓屬下發揮甚至犯錯的機會，屬下永遠長不大，圖隊不會成長，而自己只會累死而沒人感激。 這些人有個迷思，以為「事必躬親」可以反應他們的全心投入，也代表他們對於事情細節得以充分掌握。 然而從另外觀點看來，也可能投射出他們對於所領導的團隊缺乏信任或信心，無法充分授權。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，可能是一個更為虛弱的組織。 當然「事必躬親」有其管理上的好處，例如：充分了解團隊成員表現以及業務發展的每項環節，以便在最短時間做出判斷與決定。但是，主管的經驗和時間永遠是公司最寶貴的資產，是否要「事必躬親」的前提，應該是有沒有良好的團隊以及組織系統。 如果有，當然要充分運用團隊力量、運用授權管理，讓團隊每位成員各司其職、發揮其長。 「事必躬親」應限事業初期，以便在團隊不足時確保品質控管。一旦建立團隊後，就應該實施授權管理，讓組織有自我學習與成長的機會。 忍一忍，觀察而不插手，反而是管理上應該學習的重點。 （作者是世紀奧美公關董事長，http://olivesharing.blogspot.com/） 【2010/11/10 經濟日報】

轉職，小心火坑跳糞坑

Tweet 換工作是一項非常嚴肅的問題，不可草率，不要為了換工作而換工作，也不要為了一時的不滿情緒就換工作。

【撰文／楊偉凱】 根據人力銀行調查，二○一○年第三季上班族轉換工作的人數，創金融海嘯以來新高，原因在於金融海嘯後，各企業紛紛裁員及凍結招募新人，導致多數企業都是把一個人當兩個人用，員工被老闆不斷地壓榨，但因為外面沒有工作機會，即使受再多的委屈，也不敢輕易辭掉工作。 但今年經濟慢慢好轉，各企業主開始增聘人力，就業市場出現較多的職缺，上班族才敢鼓起勇氣提出辭呈，轉換新跑道。 有一位金融同業，也選擇在最近換工作，她在原公司工作已悶了兩、三年，最近終於談到一個新工作，她說再也受不了現在的老闆和工作內容，剛好我有認識的人在 她即將報到的新部門，於是就幫她詢問一下那邊的狀況。那個部門近一年的離職率是一○○％，公司也很亂，部門內的同事也不好相處，但是，她還是執意要到新公 司，她說至少直屬上司比較和善，我知道她去意已堅，就沒再多說什麼。 結果到了新公司不到一個月，直屬上司就提出辭呈，她帶的部屬中，最資深的人也才來公司六個月，但因為這位部屬是最資深的，所以跩得不得了，很難管理，她回頭抱怨感嘆，早知道就應該聽我的建議，不要去那家公司，現在進退兩難。 這位朋友就是很典型的「從火坑跳到糞坑」，當然，這其中有個重要的關鍵，就是所處的行業已是成熟或衰退的行業，所以不管是哪家公司，賺錢都非常困難，內部員工為了生存，只好互相推卸責任、明爭暗鬥，每個人總認為自己待的公司很亂，其實其他公司也好不到哪裡去。 一般而言，如果是處於這種行業的上班族，非有不得已的情況，最好不要輕易轉換工作，因為待在舊公司，你熟悉公司運作的方式，也有自己的人脈，要混口飯吃，比在新公司勝算大。 為了避免自己因情緒衝動而離職，建議在轉職前，應該理性地評估新舊工作之間的差異，方法就是列出影響工作選擇最重要的幾項因素，包括符合職涯目標、行業及 公司前景、與老闆契合程度、薪資福利、工作是否符合專長、未來發展空間及與企業文化契合程度等等，然後再評估上列因素的優先順序，評比新舊工作的優劣勢。 如果評比結果很接近，代表換不換工作的差別不大，我會建議不要換，因為到新公司有很多變數，面試時雇主通常會把公司講的很好，進去後可能完全不一樣。 總之，走在職場的道路上，應該步步為營，每一個抉擇都要非常謹慎小心，換工作是一項非常嚴肅的問題，不可草率，不要為了換工作而換工作，也不要為了一時的不滿情緒就換工作，以免「火坑跳糞坑」，後悔莫及。 【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年238期】

智慧經營／雙總經理 團結力量大or雙頭馬車

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【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.08 01:51 am

一家公司有兩位總經理，從正面角度思考，兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者，兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬；但如果發生雙頭馬車的現象，反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時，最重要的關鍵在於權責能否明確劃分，也與產業別有非常大的關聯。 台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」，由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示，這是因應數位匯流成長的新競局，兩位總經理在營運與行政管理密切合作，將企業價值極大化。 其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年，國內科技業近年也有案例，如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄，與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。 權責須能明確劃分 根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察，企業走向雙總經理制原因有三，一是兩個實力相當的企業合併後，雙總經理可保持雙方利益平衡；二是當創業者或管 理者退休時，難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選，在不想讓企業分立，也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下，會選擇採行這種制度；三是企業 拓展業務，新單位尚未獨立前，與原有負責人之間形成聯合總裁。 他指出，企業在市場上要找到同時了解業務、精算，又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易，因此，採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說， 兩位專業經理人在不同領域中密切合作，將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下，如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方 式，就會增加更多管理中不確定的因素。 錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為，跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例，但要成功導入制度，還必須有更多附加條件，同時也與兩位管理者大腦 中，對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節，雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題，並影響營運現況。 專業分工各擅勝場 某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度，最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」，當 時是為了提升資產管理重要性，而改變內部組織結構。之後，包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制，形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。 今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件，董事長不得兼任總經理，而且企業內部只能設有單一總經理，同時不得有其他權責相當職務。 金管會表示，此修正主要是因為發現雙總經理制雖有分工好處，但由於分工過於明確，使得兩位總經理間沒有互相交流業務，反而變成將公司業務分成兩個部分處理，導致營運決策無法兼顧全面政策，兩位總經理與董事長間的職權分配範圍，也容易出現分工問題。 一位管理系教授也表示，分工不良或權責不分的狀況不只發生在台灣金融業，在大陸各產業中都可能發生，特別是在外商公司，因為「兩人共舞雖好看，但要跳得好 可不容易」，關鍵在於戰略執行的制衡和權力分配。不過，並非所有雙總經理制都會失敗，以台灣大哥大為例，兩位總經理在不同領域各自努力，只要權限責任劃分 清楚，再加上充足默契，有可能將雙總經理制的優勢發揮至極限。 協調合作培養默契 他舉例，魏可量與馬靖兩人在2005年共同負責高盛亞洲日本之外的投資業務，魏負責開拓大陸市場，馬負責香港股票和債務融資部門，雙方沒有從屬關係但彼此 協調合作。當高盛在大陸拓展事業時，馬靖會從香港到大陸協助魏可量，當大陸內地公司在海外擴張時，魏可量又會協助馬靖開展海外業務。 這位教授點出，一旦雙總經理制被企業視為減少風險和加強內部監控工具，很容易就會發生問題，除非該制度建立在像馬靖與魏可量這種搭檔默契十足的前提下，否則要兩人各自發揮實力，內部管理與結構又不出問題，就得靠董事長或董事會的用人智慧與抉擇了。 【2010/11/07 經濟日報】

服務管理／守規矩vs.應變力

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【經濟日報╱吳嵩浩】 2010.11.05 03:50 am

第一線服務人員面對顧客時，經常發生客戶要求與企業制度相牴觸的狀況，此時，「守規矩」與「應變力」之間就會產生拉扯，服務人員最後的決定依歸，只有「企業服務精神」。 美國911事件時，曾傳出現場救災人員向知名連鎖咖啡廳要幾箱飲用水，卻遭店內員工向救災人員索取130美元。 此事隨後在網路上流傳開，最後公司不但退還了這130美元，執行長還得親自寫信向大眾道歉，之後甚至提供無數免費咖啡給現場救災的義工，但依舊無法挽救當時店員做出錯誤決定所付出品牌形象傷害。 這位執行長在信件內明白地指出，這位同仁的決策與企業的精神背道而馳。 「難道客戶要購買商品，我向客戶收錢有錯嗎？」或許是這位被社會指責的員工，最初的想法，而這就是無法在「守規矩」與「應變力」之間尋求平衡點，最後也沒有注意到最基本的企業精神，才引發這一連串的形象損害。 服務人員缺乏應變力，「一切依照白紙黑字規矩」來面對眼前氣呼呼的顧客，在國內最常出現在公務人員身上。「規定就是這樣，請您一切按照規矩來」、「命令就 是如此，您向我抱怨我也沒辦法」、「下班時間已過三分鐘，很抱歉，我們無法收件」，這些都是「守規矩」的公務人員造成民怨的主因。 公務人員依循的是硬梆梆的法律，許多過程恐無法有太多應變空間，但服務業可就不同了。全球華人競爭力基金會創辦人石滋宜認為，服務人員遵守服務規章並沒有 錯，但環境改變時，這些規章就可能成為服務顧客或企業精神的障礙，此時員工的應變力就顯得格外重要。管理者應該在平時與員工溝通時，時刻強調並思考如何落 實應變力。 台北花園酒店總經理林靜如表示，服務人員的應變力關係著企業形象與口碑，客戶一定是有其他基本服務所沒有的需求或不滿，才會出現特殊要求或客訴，如果還以基本服務守則中的規定去處理，不但無法解決問題，也就顯得應變能力不足。 她認為，服務人員的應變力必需由經驗豐富的團隊或主管，透過平時不斷的訓練與溝通觀念才能養成，一旦面臨緊急狀況時，也可以體貼地站在客戶立場設想，並以企業與品牌的服務精神為依歸，才能在守規矩與應變力間取得平衡點。 【2010/11/05 經濟日報】

孫子兵法學英文／永保安康 be alive and kicking

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一條馬路有左右兩邊，若要交通順暢，方向規定必須清楚，人民依序上路，規則就能發揮功能（It's as good as gold.）；如果駕駛人左右不分，事故頻傳，規則宛如廢紙（as queer as a three-dollar bill），就會一文不值（It's not worth a plugged nickel.）。
目前全球60億人口中，開車上路靠右行的國家如中、美人口約40億，靠左如英、日等人口約20億。兩種制度都經長期演變，行為雖然互異，功效看似有別，按 賽局理論，這是當地人民相互以最佳反應彼此對待，因為達到均衡，每個人追求自己利益之餘，增進了全體利益，因此都可以長久存在；外來觀光客若不入境隨俗， 就會隨時肇事。
例："As long as these men follow the regulations they make well and with respect, it's as good as gold."「他們有心遵守自己訂定的法令規章，功效自然會彰顯出來。」
"The whole deal stinks. It's as queer as a three-dollar bill."「整個交易荒腔走板，內容荒誕至極，宛如廢紙。」
"A traffic law that no one follows is not worth a plugged nickel."「沒有人遵守的交通法規，一文不值。」
在遵循方向左右不分的時代，道路使用人險象環生，以下是個著名的例子。
戰國時代燕將樂毅破齊，長驅直入，田單逃難前，囑族人鋸短馬車外伸的長車軸，並安上鐵箍，上路後（hit the road）安然逃至即墨。軍民說：「田單臨危不亂，得以保全性命，可見很會用兵。」遂擁田單為將軍，堅守即墨，抗擊燕軍。
齊國人奪路逃亡，馬車爭道，軸斷車壞，大多被燕軍俘虜，這是司馬遷《史記》對田單心細如絲的讚美，亦即：變局來臨，田單因應得法，得以永保安康（be alive and kicking），旁人措手不及，轉而陷入僵局（hit a brick wall）。
例："We have to hit the road very early before the enemy sieges the city."「大敵圍城之前，我們得趕緊上路。」
"They were seriously attacked, but they managed to keep alive and kicking."「雖然對方猛烈攻擊，但他們仍能設法存活下來。」
"We hit a brick wall but we did our best to get out."「我們深陷險境，但能臨危不亂，終於安然脫險。」
兵荒馬亂，道路壅塞，如果大家進退有據，「你走你的陽關道，我走我的獨木橋」（You go your way and I'll go mine.），或許都可以脫險；田單出身貧賤（the wrong side of the tracks），原本只是小吏，沒有獨斷專行（my way or the highway）權力，但他憑智慧從混亂中殺出血路，竟能留芳歷史。
田單了解當地交通狀況，因而贏得民心，間接反映孫子：「不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導者，不能得地利」的說法，亦即：最了解狀況的人，位階不見得最高；懂得重用他們，採取最佳反應，才能永保安康。
例："Having the enemy at the gate, I think you should go your way and I'll go mine."「大敵當前，大家最好分頭作鳥獸散。」
Tien’s blood was not so blue, but he was a natural-born leader although he came from the wrong side of the tracks.”「田單並非出身貴胄，但他卻是天生的領袖人物。」
"Being a low ranking official, Tien Dan was not a 'my way or the highway' type of leader. He tried and kept his followers alive by not leaving them to the enemy."「身為芝麻小官，田單幫助大家脫離敵人魔掌，靠的不是獨斷專行。」
（作者任教於陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw）
【2010/11/05 經濟日報】

壓力 進步的動力

【經濟日報╱潘俊琳】 2010.11.04 03:33 am

壓力，人人避之唯恐不及。但壓力卻是企業進步的動力，處理壓力最好的方法，就是將壓力量化為「目標管理」。 中華企業研究院公益董事長陳定國表示，解除壓力最好的方式，就是正視壓力的來源，並量化為具體的目標，清楚設定完成這個目標該做什麼事？時間如何掌控？何時要交出成績單？這個將壓力量化並執行的過程，雖然會出現額外的壓力，卻是解壓的必經過程。 陳定國認為，企業可以給員工「高壓力」，但相對地要給予「高報酬」，員工可以忍受一時的剝削，但沒辦法接受長時間的壓榨。當高壓力可以轉換成高報酬，壓力就自動轉換成「有切身感的動力」。 陳定國以曾經追隨王永慶任職於台塑的經驗表示，王永慶是個不斷給自己壓力的人，同時，也不斷地給部屬壓力。每年的農曆春節，王永慶通常是飛到美國分公司 「自己找工作」，如果留在台灣，也會「邀請」部屬「天天」到家裡來過年，高階主管趁著長假聚在一起，討論平常沒辦法「詳談」的企畫案和重要決策。 農曆春節到老闆家「工作」，對一般人來說當然是壓力，但在台塑萬一春節沒有接到這分工作，那是更大的壓力。陳定國說，台塑當時已有數萬名員工，能獲得王永 慶「欽點者」寥寥可數，那是莫大的榮幸，等於是擠進權力核心。最重要的是每個重要專案，都有高額的「特殊專案獎金」，通常台塑的特殊專案獎金，幾乎等同一 年的薪水，因此每個與會者的「切身感」都很高，這時壓力早已消失於無形。 陳定國表示，「要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃到飽」，王永慶很捨得給，因此創造了勤勞的台塑文化。長期不間斷地勤勞工作，當然是壓力，但當這種壓力已經成為習慣，加上工作環境充滿強人開創的願景，大家就會抬頭挺胸正面迎接壓力，而忘掉埋頭苦幹的辛勞。 除了來自上級或是外界的壓力，還有一種是個人自我期許的壓力，自我期許會讓人產生積極的動力，是自我成長必須的養分。陳定國說，懂得將壓力轉變成動力的人，會「遇到牆壁撞破牆」，從中體會到不斷進步的成就感。而逃避壓力的人「一遇到紅燈就踩煞車」，等於是把機會拱手讓人。 陳定國說，壓力其實沒有那麼可怕，不論是企業或個人，在面對問題時，一定都會產生壓力，很多時候大家都不知道答案在哪裡？只能鍥而不捨地從「做」中找答案，在找答案的過程中，壓力在於不知道能不能成功？這樣做對不對？ 當壓力到達極點，但隨著執行一步一步紓解時，通常會發現「眾裡尋它千百度，答案卻在燈火闌珊處」，壓力和答案通常只有一線之隔，就在一念之間，這個過程拚的就是毅力和耐力。 【2010/11/04 經濟日報】

辦公室不道德筆記

稍稍整理了一下，希望對大家的職場政治應對能有小小幫助。

新人須注意：
小心第一個要與你做朋友的人。
上班第一個星期，絕對不要玩弄權力遊戲。
不要將自己的生涯依附於某人，沒有什麼理由可以相信，他會將你帶到下一個公司去。
弄清楚自己是否跟了一個「輸家」。

朋友與對手：
所謂的「朋友」，必須是在辦公室以外結交的人才算。
信任每個人，但不要相信任何人。
辦公室裡免不了會出現性吸引力，最佳的處理方法就是管好自己的性反應。
率直容易樹敵。
死對頭往往比誰都知道我們的缺點。
除非被徹底逼到死角，否則不要輕言報復。
砍了一千刀才讓對方斃命，比當眾人之面刺他心臟一刀更具有驚人效果。
即使你覺得某人對你絕對懷有恨意，也可能只是判斷錯誤。
恨別人比被人恨更容易摧毀一個人。

工作準則：
即使其他事情都做對，但是時間不對，便會功虧一簣。
不要隨風起舞，不要隨便捲入是非衝突之中。--不動聲色，讓你的死對頭捲入混戰。
傷害別人，很難不同時傷害自己。
善待每個人更甚於你自己，彷彿他們是你的衣食父母一般。
不怎麼好聽的話，不用記在簽上。
有時一句話只是一句話，不見得有特別的含意。
重要的簽函，應該是言簡意賅。
在你相中未來可能可以派上用場，幫你忙的人時，一開始就先盡力幫他小忙。
「鬥爭抗衡」有助於企業發展。
與職位比你低的人鬥爭，只會自貶身價。
善待下屬，下屬也會善待你。
注意哪些人惡待下屬，便可知道其為人。
提出問題的人，不一定知道怎麼克服問題。
告密就像計畫一場天衣無縫的謀殺案一樣，很難不留下破綻。
不要以為公司喜歡聽到你打小報告。
要成為正義使者的化身，出事的多半會是你。
很多事情不公平，但人生本來就是不公平。
當同事不再願意與你合作時，可能意味著你在走下坡。
假如老闆不再和你談論公司未來，大概意謂著你在公司沒有未來。
事情搞砸時，接受責備，是唯一一個令人可接受的反應。
不要把病假用完。
當眾受到老闆責罰時就要屈服。
離職時要走得有格一點，即使是被人陷害而離職，爆發情緒絕對沒好處。
老闆辦公室很大，但這也意味著他的心胸非常狹窄。
看你待什麼樣的辦公室，就知道你在公司受到重視的指標。
每次出差前都要表現得像有擔負著什麼重責大任似的，尤其越輕鬆的差要說得越煞有其事。
同事會注意到你用廁所的習慣。
出差不要和高階主管一同用餐。（比如小職員和VP）
不要留下電子郵件通信紀錄。
不要每次都與同一批人吃飯。
按公司企業文化選擇穿著的服飾。
按身份地位穿著。
不要讓自己穿得像鶴立雞群。
無論遇到什麼狀況，隨時保持笑臉。
身處危機時，仍要讓自己看起來狀況很好。--絲襪破了，當作沒事吧！
見人說人話。
順從與效忠是兩碼子事。

說謊：
節制說謊的次數，若一定要說，也要合情合理。
有人開始質疑你的謊言時，表示已經被拆穿。
不要撒小謊。
寧可隱瞞內心的感覺，也不要說出來。
沒做過的事，不要在履歷表上說有做過。

媒體：
上得了報紙或電視的內容，不見得就是正確無誤的事。
媒體比完全陌生的人還不值得信賴。

Gretel

目前擔任自由譯者，有需要可mail至gretel.tw@gmail.com，案件大小不拘。

當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌 458期 2010/10

身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！

案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。

「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」

「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」

兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？

經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。

身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。

面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」

組 織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理 的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：

步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。

1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人， 你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會 議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們 手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。

步驟二、規劃會談的環境架構

地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。

步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。

1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定 地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對 著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：

▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案

3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。

步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。

面試停看聽-----應徵者的蠢問題

文／宇林
好幾年前，我在一家影視公司任職，老闆要找一位帶得出場、能力好的祕書，當時登了廣告之後，收到近30多張履歷表。
「這個應徵者年紀太大」、「那個應徵者好像不太會用電腦」、「這個應徵者英文好像不太行」，老闆東挑西挑，最後終於選了5位應徵者來面試。
「這個應徵者的衣著實在太不像祕書」開始面試之後，老闆又開始挑剔，最後來了一個長相非常清秀，畢業於某知名公立大學的A小姐，A小姐雖然剛從大學畢業，不過從履歷表看來，英文很好，再加上很懂文書處理，所以讓老闆非常的滿意。
不料，在面試所有的應徵者之後，老闆並沒有錄取這位小姐，「老闆，怎麼回事？為什麼沒有錄取這位小姐？」所有的男性員工都很失望的跑來打聽消息，想知道到底發生了什麼事？
受不了大家苦苦逼問，老闆最後終於透露故事的真相：「你們一定無法想像，那位小姐問了我什麼蠢問題。」
所有的人屏氣凝神，等待老闆的答案。
只見老闆無奈的說：「她問我上班有沒有時間可以出去逛逛。」
「有沒有搞錯？」所有的人差點沒有從椅子上摔下來。
一個知名大學畢業的學生怎麼會問這種蠢問題？可是在職場打混多年，我真的聽過很多應徵者在面試時問的白目問題。
當面試官問你有什麼問題時
應 徵者在面試時若怕問錯問題，其實最好的方法是做好功課，好好研究公司的整個生態和產業。我有一位朋友任職於一家很有名的女性雜誌，有一次她問應徵者有什麼 問題時，對方居然問她：「如果我在這兒上班，是不是可以拿到很多免費的贈品？」這個問題讓我的朋友下巴差點沒有掉下來。
「你覺得我會用這種貪小便宜的員工嗎？」朋友事後不可思議的說道。
讓朋友更難以相信的是，有一回，她在面試新助理時，最後問對方：「妳還有什麼其它的問題嗎？」這位天兵應徵者很天真的問她：「如果妳可以變成一種動物的話，妳會想變成什麼動物？」朋友當場傻眼，完全不知要如何回答。
當面試官問你應徵動機時
所有的老闆都希望你會想得到這個工作，是因為這個工作是你最重要的職業目標之一，所以在面試時，你應該好好思考自己的職業目標為何。我的另一個朋友在一家電玩公司上班，當她問應徵者這個問題時，這個年輕的男生告訴她：「因為離我們家很近。」
我的朋友再問他：「沒有別的其他原因嗎？」對方想了很久，才勉強說：「因為我媽媽說我那麼喜歡打電玩，乾脆去找一家電玩公司上班算了。」
當面試官問你的興趣時
許多老闆在問這這個問題時，其實是想知道你的興趣是不是和你要應徵的工作有重疊的地方，畢竟，你必須做你熱愛的事情，才會有更多的熱情投入工作中。如果你要應徵一家設計公司職位，你告訴老闆你平時的興趣是看和設計有關的書籍或是去看設計方面的展覽，絕對會有加分的效果。
有一回，我問一位應徵者：「你的興趣為何？」對方老神在在的回答：「我最大的興趣是賺錢！如果我來這兒上班，可以準時下班嗎？這樣我就有時間打工。」嗚呼哀哉！沒有一個老闆會喜歡雇用老愛問一些沒大腦的問題、一下班就準時落跑的員工。
下次的面試，如果你要提出問題，不如站在老闆的立場想想，你提出的這個問題，對你的被錄取是不是有加分的效果。

看孫子兵法學英文／破釜沉舟 burn the boat

【經濟日報╱朱文章】 2010.10.29 02:02 am

秦末，項羽率5萬楚軍攻秦，渡河之後九戰秦軍，大敗40萬秦軍，是為鉅鹿之戰。項羽「悉引兵渡河，皆沉船，破釜甑，燒廬舍，持三日糧，以示士卒必死，無一還心」。後人遂以「破釜沉舟」形容義無反顧的決心。 西洋史也有個相同典故：1066年征服者威廉率羅馬大軍渡海遠征英國，上岸後也一把火燒掉船，薩克森人聞訊喪膽，兵敗如山，因此「破釜沉舟」英文為"burn the boat"，字面可知其意。 例："Xian Yu has burnt the boat and become fully committed to his mission.Since there is no way of retreat, he is determined to fight to the end."「項羽破釜沉舟，以斷絕退路的方法，宣示他作戰到底的決心。」 孫子時代，河川是軍事障礙，稍有不慎就會被水所困，全軍動彈不得（up a creek without a paddle）。所以他說：穿越水域要儘快遠離；在敵人渡河一半時攻擊之，最為有利；不可貼近水邊與敵人交戰；要面向開闊，依託高地，不要面向流水，以免 被敵人決水攻擊。 河川既然不利作戰，船隻的作用更顯重要，將之焚毀，大有違一般常理（swim against the tide），因為焚舟之後，一旦戰敗則無路可逃，士兵只能聽天由命，自求多福 (sink or swim)，照常理判斷，此舉實非良將所應為。 例："After burning the boat, Xian Yu either wins the battle or he'll be swimming up the creek without a paddle."「破釜沉舟之後，項羽如果作戰失利，全軍將動彈不得。」 "He seemed to be swimming against the tide of public opinion by doing that peculiar action."「他的作為十分詭異，有違一般常理。」 "If he loses the battle, his soldiers have to sink or swim without their boats for retreat."「如果敗北，士兵的下場只能用聽天由命形容。」 但根據賽局理論，有時自行限制行動選項（如項羽破釜沉舟，一決死戰），可以減少對方觀望的機會（which way the wind is blowing），迫使他採取對我有利的行為（如章邯選擇退卻，以免兩敗俱傷）。 「沉船，破釜甑，燒廬舍」，除激勵士氣外，更重要的意義，在扎扎實實地（not beat around the bush） 對敵人發出訊號：「我將力戰到底」。 放一把火讓敵人清楚了解我方立場，這是高明的軍事策略，絕非半吊子（half baked） 的急就章。 如果不是用心良苦，征服者威廉大可在半夜偷偷在船上鑿個洞就好，何必放火大費周章？ 所以，破釜沉舟字面上雖然看不到大火，但「燒廬舍」也同樣達成傳遞訊號的效果。可見，項羽破釜沉舟（征服者威廉燒船）有兩個意義：對內凝聚士氣，在戰場上打敗敵人；對敵顯示必死決心，在策略上打敗敵人。 例："Before General Zhang Han would give his judgment on the campaign, he wanted to find out which way the wind blows."「秦將章邯決定，他要看清楚整個局勢，才擬定作戰命令。」 "Xiang Yu is not beating around the bush and is telling them what his real action is."「項羽明明白白地告知對方，他的真正意圖為何。」 "Burning the boat is not a half-baked strategy at all. It is very well designed and executed."「燒船斷後路絕非即興之作，那是極高明的策略。」 （作者任教陸軍官校，suntzu@suntzu4u.com.tw） 【2010/10/29 經濟日報】

人兼道／成敗就在細節裡

【經濟日報╱丁菱娟】 2010.10.27 03:23 am

人生經驗中，我永遠相信「勿以善小而不為，勿以惡小而為之」。一個小動作、小細節就在我們一念之間，將結成不同的結果。這些小小的種子，有時埋在土壤裏，遇到適當的時機它就會發芽、成長，成為我們不可忽視的力量。 某次場合遇到一位離職多年的員工，她說我當年一句鼓勵、讚美的話，後來成為她在行銷領域嶄露頭角的最大動力。我聽了非常欣慰，雖然說了什麼我也忘了，卻成為另一個人成長的契機，這比中了樂透還高興。 年輕時曾因為幫了一對在餐廳遇見的夫婦，解答一個產品功能的英文說明，結果成為他們的英文家教。這在當時我急需學費的年代，如同甘霖。這個小小的行為，為我帶來打工賺錢的機會。 小事、小動作可以帶來無限機會，但小的疏失也可能毀了一切努力。像從事公關生涯多年，也曾經因為幾次栽在細節上的疏失，留下了深刻不完美的紀錄。 有的疏忽可以彌補，有的錯誤卻是災難，縱使花數十年努力未必能回到原點。這些代價讓我瞭解公關工作的專業，是無數小細節累積而成。每一次完美的演出，都是一次又一次無懈的演練與準備而成，絕無僥倖。 現在當我在教導年輕人這個觀念的時候，卻發現很難貫徹。好像非得自己吃過虧，才能從中得到學習。像是文件忘了校對就送出，以致於前面的努力功虧一簣。或是將來訪的客人當空氣，視而不見，令客戶對公司專業產生懷疑。 有位企業家朋友到一家公司拜訪，看到員工穿著拖鞋在公司櫃檯前走來走去，他當下掉頭就走。因為他認為一家懶散無紀律的公司，是不值得合作的。這家公司也因為這件小事失去了一位潛在的大客戶。 小的力量大不同，細節就藏在魔鬼裏。不重細節、不看小處的人，不必自詡為胸懷大志。做一件小的善事，就埋下一個善的因，最有可能結下善的果。做一件小惡的事或是疏忽一個小細節，也可能帶來大災難。 不要忽視小細節、小動作的力量，它可能點石成金，成為你人生的轉折點。 （作者是世紀奧美公關董事長，http:// olivesharing.blogspot.com/） 【2010/10/27 經濟日報】

〈上班一點靈〉-------職場E-mail智慧

文／王樵一
因商務需求，撰寫E-mail時，你的E-mail是言簡意賅，還是鉅細靡遺？使用文字還是表情符號較多？
曾經有人針對商務人士的E-mail的長短與文字使用方式進行調查，分析之後的結果，通常位高權重的人E-mail言簡意賅；中間階層E-mail鉅細靡遺；低階員工的E-mail則是充斥表情符號，且喜好轉寄各種網路郵件。
分析者說，位高權重者時間就是金錢，寶貴得很，沒時間在Email上長篇大論，真要長篇大論就直接把收信人找來，當面對他說即可；中間階層之所以長篇大論，是因為他需要說明／說服上位者接受自己的觀點；下位者則認為表達自己的心情比甚麼事情都重要。
這 個研究的重要之處在於，當你在商務會議場合拿到了一張名片，將對方納入通訊錄，和對方建立某種通信關係時，多少可以依對方的角色位置判斷該如何和對方應對 進退而不失禮。例如對忙碌的上位者請以簡單扼要的文字回覆，對中間階級則不妨多一些筆墨和對方溝通閒聊，對下位者只要偶爾轉寄一些超有趣的網路文章，就能 適時地拉近彼此的距離。
這個研究沒告訴我們，當一個人換了位置時，寫作Email的方式會否改變，不過，倒是提醒了有上進心而目前仍居下位且很愛轉寄網路信件的職場人，是該收手了，免得讓人誤以為你是個不值得交往／提拔的小咖。

想跳槽，５問讓薪水漲一倍！

作者：祝康偉 　出處：Cheers 87期 2010/10

要跳得值得，你必問新東家的5件事，知名的公司不一定是適合你的公司，最重要的是，你和新工作究竟能不能「氣味相投」？破除「下一個會更好」的想像，你需要問清楚，想明白，才不會枉然白走一遭，還賠上自己的生涯。

1. 職位出缺的原因
面對自己可能接手的職位，龍格企管顧問公司執行長梁興南提醒，應徵時得問清楚：「這個位置出缺的原因是什麼？」
是原來職位的人退休、高升、輪調、健康考量等一般原因，還是績效不佳、人際失和、廉潔操守等負面理由？
針對負面表列，你要注意前面的人遭遇的問題，短時間能不能解決？相處不睦是個人性格，還是職位設計的角色衝突？能力不足是不是老闆期望太高，卻沒有下放職權與資源？
梁興南認為，從問答之間可找出蛛絲馬跡，循線檢驗這個職位與自己的人格特質與能力是否相符。
藝珂人事顧問公司總經理陳玉芬以經驗而論，新東家為了吸引人進門，有時會有所保留。有些公司流動率特別大，管理風格或特定主管，在業界早就聲名狼籍，輕易探詢就能得知。
所以，自己花點時間打聽最為保險。探詢對象從獵人頭公司、員工到上下游合作廠商都可以。甚至，每天送往迎來的大門警衛，都會是正確消息來源。

2. 企業文化和制度
台灣9成以上都是中小企業，對外商出身、或習慣大企業講究制度的人，必須弄清楚跳槽對象的企業文化，究竟是充分授權，還是高壓集權；是家族色彩濃厚，還是走向專業治理？
一旦得知新公司的管理風格，你得捫心自問，「我的彈性夠大嗎？我能不能在那樣的氣氛下，充分發揮所長？」否則過度樂觀赴任，最終會落得水土不服、白忙一場。
以竹科近來極受矚目的一家IC設計公司為例，許多求職者欽羨其驚人的分紅配股，探詢之際卻忽略了背後的企業文化。
中央人力資源企管顧問公司總經理王至中分析，靠技術起家一戰成功的老闆，多半「重技術、輕制度」，非研發人才儘管管理專業傲人，進來後都會對「不准打擾這群金雞母」感到綁手綁腳，若你著重的是成就感，再怎麼賺錢，難免會有不如歸去之嘆。
另外，企業文化中有些看似小事，卻會嚴重影響你的工作情緒。例如加班頻率太高，經理人得打卡，且分秒計較；或是辦公室不禁菸，開會時老闆帶頭吞雲吐 霧，大開黃腔，甚至盛行第二攤的應酬文化，視出入聲色場所為常態；也有老闆會在企業裡大談宗教理念，鼓勵員工信教。若你對這些事情特別敏感，都得一一問清 楚。

3. 薪資條件和報酬
藝珂人事顧問公司協理劉小筠認為，薪水背後代表的是「需求」與「自尊」，到底你的貢獻價值有多少，市場行情如何，勞雇雙方的底限在哪裡，都是交手的重點。
若自己沒有很好的談判技巧，或是想要拉高薪酬，不妨透過像是獵人頭公司的中間人代為打理。
她分析，若一個中階主管被千載難逢的職位吸引，但跳過去就得放棄一年來即將到手的百萬紅利，獵人頭公司的做法，多半會列一薪資結構表，想辦法向老闆解釋說明你的顧慮，以幫助他向股東會提出要求。
若你單槍匹馬赴約，面對的又剛好只是人資層級的人，無法充分表達的同時，又可能被對方一句「我們不可能再多付100萬替你cover！」所打斷，難堪之餘，只得摸摸鼻子放棄。

4. 對職位的期望
當你知道職位出缺的原因，下一步便要搞懂老闆對這個職位的期待，而且最好「白紙黑字」。
陳玉芬指出，有的老闆會勾畫一些虛幻的願景，開了許多空頭支票，等到上任後才覺得受騙；也有的老闆對你的角色有太多不切實際的期待，沒有把遊戲規則談得清楚、具體。
以業務導向的工作為例，你可以提出疑問：「為什麼業績目標現在達不到，您覺得問題出在哪裡？為什麼您覺得我可以幫您做到？我的團隊在哪裡？做到會怎麼樣，沒做到會怎麼樣？」
在詢問當中，逐一釐清公司的方向與問題所在，並適度回應老闆可能的解決之道。

5. 相關主管的管理風格
對中高階求職者來說，最好的做法是：與自己業務相關的主管都能面談。
王至中指出，有的中高階主管只與直屬主管或人資聊過，對平行的主管完全不瞭解，跨部門合作時，才會因溝通不良，驚覺問題所在。
有的則是只跟董事長聊過。這些負責策略思考的大老闆，對於改革，多半充滿理想，十分容易「感召」人才。等到進去後，卻發現真正承擔執行重責的總經理，才是決定他未來工作形式的關鍵人物。
礙於業績數字的壓力，總經理對於董事長的說法，不見得照單全收，若你當初憧憬改革的心態不改變，極容易幾個月就掛冠求去。

避免提前陣亡，到任後你要做的5件事
進到一個新的組織，你這個阻擋舊有人馬升遷的「外人」，儘管系出名門，懷有萬般武藝，也不一定能安然存活。所以，既然決定踏入，就要全心認同這家公司，而且要確實做到以下5點：

1. 快速瞭解公司與團隊定位
梁興南提醒，到任後，便要不眠不休盡快進入狀況。因為在公司任何一個人眼中，「你已經佔了這個位置，領了一天薪水，沒有理由說你才剛來！」
陳玉芬指出，若已是有工作經驗的人，不妨將目光焦點區分為大、中、小三塊。
「大」的是瞭解整個產業趨勢與特性，「中」指的是公司的定位、策略，「小」的是團隊的運作方向。

梁興南強調，初到任時比較好的做法是，利用下班時間，把所有的資料都翻出來看，包括過去做了哪些決策，連續幾年的營收表現，還有人事、績效資料，瞭解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的布局，避免重蹈覆轍。

2. 主動廣結善緣
對於新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持著問號。「第一時間願意來支援你的不會超過兩成，因為大家都在觀望，」梁興南指出。
因此，不妨先向與自己業務相關的同事伸出手，向他們請教，並建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個團隊的共識。
萬寶華人力資源台灣分公司總經理劉玿廷指出，無論對相關的主管或是下屬都要抱持「廣結善緣」的態度。
所謂廣結善緣，是以工作表現為優先，多詢問「我們現在面對什麼問題，我能幫你做些什麼？」站在解決問題的立場，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。
另外，梁興南認為應把握員工休閒活動機會，盡可能的參與。因為離開辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層瞭解彼此，建立私誼。

3. 避免誤踩公司的禁忌地雷
「辦公室政治」是新到任者最易誤踩的地雷。
陳玉芬提醒，關於「人馬」之說，有時只是謠傳，若察覺一些微妙的跡象，顯示其真實性，要記得千萬別被框住。
因為要在工作上求表現、長治久安，靠的是個人實力，而非某某派系相挺，「一旦你肆無忌憚地向某一方靠攏，被貼上標籤後，在兩方人馬拉扯之下，很快就會活不下去。」
劉玿廷進而指出，另一個容易忽視的地方，是對前一任主事者的態度。儘管對方留下許多爛攤子，也不該當著同事面前說他的壞話，因為這些批評不僅於事無補，在你尚未瞭解內部人事前，可能把當初協助執行的其他主管一起罵進來，無意間得罪他人。

4. 訂定標竿，建立戰功
對於一個新面孔，想在最短時間內站穩，靠得就是如何贏得大家的信任。
立下「標竿」與「戰功」常常是取得「發言權」的做法。
梁興南認為，對資深的人而言，初來乍到，要贏得老闆的信任，得盡快做出未來半年或1年的計劃，訂出時間的標竿。
當你提出後，老闆會告訴你哪些沒問題，哪些需要修改，「除了達到溝通的目的，還能讓老闆清楚你未來會有哪些貢獻，」梁興南強調。
陳玉芬指出，既然決定進來，為你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒關係。只要你做出來的成績，讓大家耳目一新，就能奠定你進來的地位。
若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒有兩樣，甚至更差，很快就會被看破手腳，甚至打入冷宮。

5. 先小修正，再求大改革
「新官上任三把火」是表現企圖心慣常的手法，但卻會引來最大的副作用。由於組織對你仍缺乏信任，改革太過急切，等於是對舊有勢力的挑釁，反彈力道自然不言可喻。
因為老闆請來經理人，不是要他在自己好不容易建立的王國裡翻上一番，弄成焦土後就閃人，若真要進行改革，也要在傾聽員工聲音、充分瞭解組織問題後，與老闆取得共識，採取漸進式的做法。
有時新官上任放的火，不一定是專業判斷，而是老闆給的使命。
所以，陳玉芬提醒，身為專業經理人就要有智慧判斷，究竟老闆的要求，是因為收集到不正確的資訊產生的誤判，還是不瞭解執行時對組織的殺傷力，血流成河後，反而會本末倒置？
最重要的是，你必須思考，「動刀」是不是這個組織目前最迫切的問題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個長期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。

想離職？別上演「狼來了」

維持穩定的員工狀況，對公司而言很重要，管理階層不希望異動率太高，因為對於所服務的客戶，對方會覺得很辛苦，又要從頭熟悉窗口並培養默契。

文／張詩芸 整理　圖／Cheers資料
2008年12月 Cheers雜誌

對內也是一種困擾，公司要讓新人在最短時間內快速上手，讓他可以處理最基本的客戶服務和日常工作。所以遇到員工提辭職，若無特殊狀況，公司的立場通常都會先挽留。
然而，如果對離職與否老是舉棋不定，不僅自己陷入天人交戰，也會給公司帶來麻煩。從主管的角度來看，如果你對離職問題態度搖擺，會有兩大影響。
第一，你的工作狀態不穩。想離職多半代表對工作或環境失去興趣，就會影響到你產出的品質。而且跟主管互動一段時間後，他從你的工作品質就能感覺你用心多少，當然連帶會懷疑你的工作態度。
再 來，你還會影響到周遭比較友好的同事。像現在MSN使用普遍，同事間的聯絡也愈來愈密切，常常心情馬上反映在MSN暱稱上，引起情緒感染或討論。對我來 說，若只是工作品質的問題，我還可以幫忙修改；但在team甚至跨部門間因為連動效應引發「雙雙離職潮」、「前後離職潮」，這是我最不願意見到的。

反悔的額度最多只有1次

如果你常對工作或公司抱怨，或常將「不做了」、「想離職」掛在嘴邊，不管你工作做得再好，老闆對你的評價都會降低：你是否不夠理性思考？不夠成熟承擔壓力？思慮不夠周密？無論是「說說而已」，或真的考慮走人，如果你接受慰留卻又反悔，惹毛公司的程度就更大了！

一旦提出離職，你就要堅持。我的想法是，反悔只能有1次，對主管來講已是忍耐的極限，不要有第2次、第3次。
如果有人第2次反悔，再挽留對公司來講是錯誤的選擇。第1次慰留時，主管通常會跟他懇談，並針對他的需求調整職務、工作內容，或加薪。那第2次還能再給出多少牛肉？如果根本的問題無法解決，第3次會很快就來了。
而且所有同事也在看你能拿什麼東西給他，甚至會想：「好啊，那下次我也可以提出來，拿到好處再被慰留。」這就會讓公司管理出現問題。

想清楚熱忱消退的原因

所以，解決之道要回歸到你對自我的設定和期許，以及「熱忱」。
一 般來說，熱忱可分為對工作、對公司兩方面。對工作是否能持續熱忱，其實是每個人都會面臨的職場問題。主管通常會樂意做出種種調整，幫助你有新的學習和成長 機會，但自己也要去驅動、去找刺激點和動機。最重要的，就是保持正面積極的思考：「難道我做不出來嗎？」、「如果我對這個客戶做不好，怎麼再去面對其他的 困境？」或者也可以提出休假，重新充電。

而對公司的熱忱，這是公司的擁有者必須去思考的，如何創造一個活躍、動態、好的工作與學習環境。可惜這種層次的革新並非一朝一夕，因此，我認為如果你對這家公司失去熱忱和認同，不需勉強，可以離開。
你必須思考清楚，你的問題出在哪裡，自己和主管是否能真正解決根源。因為一旦隨便提離職又反反覆覆，萬一你最後真的想留下來，公司卻因此對你有了不良印象，想要扭轉，就必須付出雙倍的心力，甚至要待得更久，我想至少要3年以上。
如果最後還是另謀工作，下一家公司來做背景調查時，你的這段「狼來了」歷史，可能就會被列入工作或人格特質穩定性的考量，所以，提離職一定要謹慎。

紅白喜事和聚餐場合決定職場命運

只要進入職場，任何人都會遇到這樣一件事，聚餐。一個案子的結束、迎新送舊等諸多特殊時刻，公司會有各式各樣的聚餐，有時一個月定期搞一次，或者兩個月搞一次。有人說「聚餐是工作之餘的樂趣所在」，每逢工作告一段落，職場人士就會快樂地享受聚餐的樂趣。

但 有些人對此卻表現得十分勉強，他們總會找各種藉口提前離開，或找各種理由乾脆不出席，因為他們認為聚餐是可去可不去的，對他們來講聚餐只不過是一次「玩 樂」的機會。當上司對他們說不要缺席時，他們不以為然：「這有什麼，把分配給我的工作做好不就得了，吃喝玩樂的事情去不去有什麼關係？」

真是這樣嗎？真的沒什麼關係嗎？答案當然是「NO」。有人說聚餐是業務的延續，我認為這句話千真萬確。

說有笑的聚餐為何是業務的延續
當 然，聚餐場合不是工作的地點，那是吃吃飯、喝喝酒、開開玩笑、大聲吵吵鬧鬧的地方，也可以說是打發時間的地方。但為什麼說聚餐是業務的延續呢？因為一起吃 飯、敬酒乾杯的時候，我們相互向對方表達了各種小小的關切之情，找一些共同的話題，找一些情緒上的共鳴。這是白天在辦公室裡所感受不到的親近，隱約中萌發 出一種連結成命運共同體的同志般的感覺。聚餐時也會交流很多關於公司、同事的資訊，容易增進相互理解，以及交換彼此對工作和公司的看法及態度。

而那些不願參加聚餐的人，吃過飯馬上就消失得無影無蹤的人，就不會知道那些公司裡時下流傳的最新消息。一兩次還無妨，經常缺席就會漸漸被他人排斥在外，就算白天工作再得心應手，也不可能打入企業的核心。

父母對子女最大的願望是什麼？共同相處的時間。看看那些苦於跟子女關係不融洽的父母就能知道，他們總擔心跟子女相處時間太短。相處也不是要做什麼特別的事，旨在建立共同的經歷，並從中尋找共同的話題，引起情緒上的共鳴。

我 認識一個人，當他留學美國的兒子放假回家時，由於分開時間太長，他都不知道應該怎樣對待他的兒子，為此十分苦惱。他想找些話題，可是他們之間的共同經歷太 少，讓他不知道要聊些什麼，該怎麼聊。經過一番考慮之後，他決定跟兒子去爬山露營。雖然這個過程並沒有讓父子之間的對話變得更多，但他們在相同的時間裡經 歷了一次相同的體驗，這有助於他們父子關係的恢復。

對於這種現象，教育心理學家稱之為「時間的質量」。雖然時間很短，但是雙方都完全集中精力並製造了共同的經驗和情緒體驗，這就是能打敗「時間的數量」的好方法。

在 工作生活中，聚餐的作用就在於此。在短時間內，處於同一場所的人們，全身心地投入到共同的經歷和情緒，以及共同的話題中去。在這裡，「時間的質量」發生了 作用，它是在人們之間建立持續牢固的紐帶關係的介質。跳過這段時間，就算他們共同工作一整天，相互間也很難建立起如此親密的關係。話題只圍著業務轉，只是 用異樣眼光看對方，心裡想著「那人到底吃什麼了」，這樣的關係，比起一邊說著「昨天喝多了吧」，一邊同時露出笑容相約去喝解酒湯的關係，當然不可同日而 語。所以，就算聚餐看起來只是吃吃喝喝，打打鬧鬧，就算你身體再疲憊，要做的事堆成山，最好還是去參加。只有這樣才能跟同事找到共同話題，增進彼此的共同 體意識和歸屬感。

還有一些活動你絕對不可以缺席，那就是學術研討會。我們公司每年都會舉辦兩次，全體員工去遠離首爾的安靜的地方開學術研 討會。出去並不是為了特別的學習培訓或發布什麼重要事情，只是搞些娛樂活動，一起度過一夜時光，大家可以藉此機會盡情討論、做遊戲、辦些體育活動。但每次 要到學術討論會的日子時，總有幾個人會對此提出異議。

他們反對的理由總是差不多—「都快忙死了，沒什麼事為什麼還要去搞什麼兩天一夜的……」

這話聽起來也沒什麼錯，而且所有人都參加這個活動又花錢又占用工作時間，還可能造成很大浪費。儘管如此，我還是會強行要求所有人必須參加。為什麼？因為學術研討會的效果是非常大的。

有 研究表明，一個人在工作單位中有朋友時，他的離職率非常低。當然無需做特別說明，大家都知道一個公司的離職率越低，其可成長性和可發展性就越高這個道理。 公司的這種集體學術研討會就具有這種效果。它會拉近各部門員工之間生疏的工作關係，使員工間的交流與溝通變得更順暢，提高相互理解度。整個公司的業務效率 自然也就提高了。

回想當年的我，那時還是個小職員，我也曾經逃避參加學術研討會，不僅是學術研討會，任何一種形式的公司活動我都一概不參 加。我總是想：「耽誤時間搞什麼活動啊？有這時間還不如認真工作呢。」但是現在讓我回頭想想，老天爺啊！真是大錯特錯，我那種思考方式和行動真的對自己一 點幫助都沒有。

這種做法肯定對我的職業生活產生了負面影響，說不定還會降低公司對我的人事評價。那時候真是什麼也不懂啊。我現在才明白， 聚餐、學術研討會和公司的各種活動，都是有其存在理由的。不要逃避公司的聚會、部門的活動，這是想找也找不到的寶貴機會，帶動那些不想參加聚餐的同事一起 去吧，積極和同事朋友們打成一片，跟他們一起開懷大笑吧。

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什麼樣的人，企業絕不放手：獵頭專家告訴你的職場現實

作者：申鉉滿

出版日期：2010 年08 月 25 日

轉職面臨選擇，先看品牌後看薪水

擁有高學歷，還有著金融領域絢麗經歷的L，和我是舊識，他也為職業抉擇的問題來找過我。當時他面臨兩個選擇，一個是大型金融公司的約聘高層，另一個是培訓公司的副社長。前者職位較低，而後者職位很高不說，對方還表示將全權委託給他，薪水也達到了一個非常不錯的水準。

當他問我哪個比較好的時候，我毫不猶豫地勸他選擇前者。「雖然是約聘，但在那裡擔任高層兩年以後，您的品牌相對於以前會有很大的提高，再次續約的可能性就很大。即使沒有續約，憑藉這個品牌，也能換到一個不錯的地方去。」但是，他猶豫了一段時間後，還是選擇了後者。

後 來，正如我擔心的那樣，遺憾的事情發生了。由於沒有在培訓領域工作的經驗，他在工作中與雇主發生了很多糾紛，不到兩年就被迫辭職了。而最大的問題是他沒有 什麼地方可去，因為所從事的是和原來行業完全不同的工作，使得自己沒有退路可走。在金融業他的個人品牌已經失效，而在培訓業，他的經驗又十分缺乏。

面對職業的選擇，苦惱的人很多。大家分析比較著眾多條件，為了去一個更好的公司而努力，卻不知這個「比較好的公司」具體指的是什麼。大部分人會含糊地說：「工資和待遇不錯不就是好嗎？」好工作指的是什麼？難道就是薪水高、工作條件好嗎？不，大錯特錯。

我們透過了解一個人畢業的學校、工作、職務，然後把它們連繫起來，就能夠勾畫出他的經歷，正是這個經歷決定了他的品牌。這個根據工作建立起來的品牌，是本人再努力也無法改變的，稍不注意就會貶值，貶值很容易但提升起來卻很難。離職和轉行首先要考慮品牌管理的原因就在於此。

兩個實力相當的人，一個去了領先企業，換工作也都選擇大公司、有名的公司，而另一個在規模小、即將倒閉的公司工作。誰會成功？不用問也知道。假使那個去了大公司的人能力上稍微遜色一些，結果可能也是一樣的。決定這一結果的標準是品牌，工作的品牌。

如 果你現在的公司是一個不能造就自身品牌的地方，就請慎重地考慮離職吧，要找到一個能夠提升自己品牌的地方才行啊。如果遇到能夠培養自己品牌的工作，即使再 累再辛苦也是值得的。做的時間越久，品牌價值越高的工作就是好工作；相反，時間越久，品牌價值反而會下降的工作，即使薪資再高也不要去。

大 部分公司的薪水都和品牌水準相當，但也有薪水和品牌不相當的公司。如果是一家與公司規模和業界知名度相比，薪水過高的公司，你在作出選擇之前一定要仔細了 解清楚。為什麼呢？大體上那些公司的品牌很弱，因此只好用高薪來彌補。因為如果連薪水也給得不高，就招聘不到有能力的人才了，所以才用物質進行彌補。如果 錯進這樣的公司，可能就會降低自己的品牌。但如果是品牌不錯的地方，員工的待遇肯定有一定的水準，不會過高也低不到哪裡去。所以，根據所處領域不同，有時 候即使是大企業，給出的薪水也不是很高，有一些領域內大公司的薪水還不如中小企業高。

薪水就是薪水，品牌就是品牌，不要把兩者混為一談， 這樣才能做出正確的判斷。如果二者只能選擇其一，怎麼辦？那就先注重品牌吧！在這個地方工作，自己的品牌價值是否會得到提升？在這裡工作是否能保持自己的 持續性，培養自己的專業性？在這裡工作是否能夠讓自己的個人品牌得到質的飛躍？根據這幾個問題的答案做出正確的判斷吧！如果答案是確實能夠提升自己的品 牌，那麼在一段時間內不要注重工資、福利、待遇等條件，以後這些都會得到補償的。

對於基層人員來說，能力比品牌更重要；但是如果成了主管，品牌就比能力重要得多了。做事的能力檢驗起來很困難，即使做了檢驗，結果差異也不會很大，但是品牌卻很快就能知道。想要成為董事應該具備董事的品牌，想要成為社長就應該具備社長的品牌。

有 時候談到CEO的身價或CEO的個人品牌價值，並不是紙上談兵。在商場上，品牌是資金和技術無可匹敵的資產，在創業時也要盡可能挖掘和創造符合個人品牌的 事業。所以，從現在開始就積極打造個人品牌吧！不要因小失大，因為不捨得放棄眼前很小的利益，而疏忽了品牌的打造，那樣的話日後會錯失更大的回報。

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什麼樣的人，企業絕不放手：獵頭專家告訴你的職場現實

作者：申鉉滿

出版日期：2010 年08 月 25 日